faalkosten

Faalkosten zijn alle kosten die onnodig ten behoeve van het eindproduct zijn gemaakt. In elke branche bestaan faalkosten en faalkosten zijn nooit volledig te vermijden. 
Faalkosten worden bijvoorbeeld veroorzaakt doordat het bouwproces onnodig inefficiënt verloopt, het eindproduct niet aan de afgesproken kwaliteitseisen voldoet dan wel door het feit dat er zaken moeten worden hersteld of vervangen. 
Faalkosten zijn in eerste instantie de kosten van fouten tijdens het bouwproces, maar zouden ook in de onderhoudsfase kunnen kosten gemaakt worden die bij een beter ontwerp of een betere uitvoering vermeden hadden kunnen worden.
Jammer dat zoiets omvangrijks als Technical Inspection Service (TIS) moest worden opgetuigd om o.m. de faalkosten te verminderen.

Oorzaken en voorbeelden van falen
Voorbeelden van vermijdbaar tekortschieten dat tot faalkosten leidt, zijn (met dank aan SBRCURnet, toegevoegd zijn vele praktijkvoorbeelden):
- gebrekkige communicatie (verkeerde, te late, onduidelijke informatie; inadequate gegevensuitwisseling, te gemakkelijk denken over de gevolgen van aanpassingen, starten met een werk terwijl het voorgaande nog niet heeft plaatsgevonden, veranderde specificaties, geen signalering als er iets mis dreigt te gaan of is gegaan, taalproblemen met buitenlandse of anderstalige medewerkers, de klant geen tijdige informatie verstrekken, teveel "tussenstations", cruciale taken vallen tussen wal en schip, taken en verantwoording worden doorgeschoven naar onderaannemers, te weinig positieve feedback naar het personeel, geen gebruik van hetzelfde informatiesysteem enz.)
- onvoldoende tijd (niet optimaal ontwerp, te weinig oog voor de gebruikers van het pand, gebrekkige bouwplaatsinrichting, gebruik van een nieuwe methode, te rooskleurige afspraken met de opdrachtgever, slechte afspraken met leveranciers, door uitloop van een voorgaande fase in de bouw is er te weinig tijd voor afbouw enz.)
- gebrek aan vakkennis (te weinig vakmensen als nasleep van de financiële crisis toen er heel veel ontslagen zijn (vooral op de bouwplaats zelf), te lage instroom van nieuwe collega's, veel jongeren kiezen nog steeds voor een studie en een saaie kantoorbaan) 
- onvakkundige inbreng (verkeerde keuzen*, disproportionele eisen van de opdrachtgever, onacceptabele contracteisen, irreële financiële ambities, onderwaardering van kwaliteit, opdrachtgever hoeft niet professioneel te zijn maar hier wordt geen rekening mee gehouden, gebrekkige leiding, te weinig aandacht voor uitvoerbaarheid in de ontwerpfase, gebrek aan detaillering bij de ontwerpen (dus zorg voor correcte specificaties), te goedkope aanbesteding, teveel risico en verantwoordelijkheid bij de (onder)aannemer leggen of zelfs bij de uitvoerende zzp-er, personeel is inwisselbaar, geen vakkundig personeel, slordigheid, desinteresse, gebrek aan verantwoordelijkheid, verantwoordelijkheid kun je niet delegeren (onderaannemers), meningsverschillen en ruzies tussen partijen of bouwplaatsmedewerkers, geen hart voor de zaak, maar ook: ondoordacht ontwerp waardoor in de onderhoudsfase meer kosten gemaakt moeten worden, enz.)
- niet-beheerst proces (wijziging van het pakket van eisen, te late vergunningverlening, tekeningen van architect/constructeur/installateur sluiten niet op elkaar aan of stemmen niet overeen, geen controlestappen ingepland, te vroeg starten met de bouw, te veel partijen (te complex), te globale planning, slechte planning (materiaal of mensen te laat of te vroeg besteld e.d.), geen uitloop ingebouwd, leegloop door verkeerde planning of gebrekkige communicatie, de werkelijke situatie is verschillend van de bouwtekeningen, bouwmethode sluit niet aan op het ontwerp, geen goede organisatie van de bouwplaats (toezicht, overzicht, logistiek, veiligheid), geen langetermijnvisie, ontbreken van een geïntegreerd informatiesysteem als BIM, steeds weer juridische haarkloverij omdat alles voor een habbekrats gebouwd moest worden, en zo voort).

De mate waarin iets een risico vormt, wordt daarom ook wel omschreven met "de 3 O's": onverschilligheid, onvoorzichtigheid, ongeïnformeerdheid. 

Faalkosten worden grotendeels pas opgemerkt tijdens de uitvoeringsfase, maar de eigenlijke oorzaak ligt vaak eerder in het proces. Uit onderzoek in 2007 bleek dat faalkosten in de bouw gemiddeld zo'n 5-13% van de omzet bedroegen. Door een aantal oorzaken is dit getal in 2014 wellicht zo'n 5 à 8%:
- de rol van de klant wordt groter (de klant krijgt meer invloed en de aannemer moet zich meer verantwoorden)
- het gebruik van BIM e.d. (o.m.: de aansluiting tussen de diverse specialismen is beter en er kan sneller worden ingespeeld op veranderingen in het plan)
- meer en betere standaard oplossingen, waardoor niet steeds weer dezelfde fouten worden gemaakt
- "natuurlijke selectie" vanwege de crisis.

Sinds 2017 is de bouw weer zó sterk aangetrokken dat aannemers en andere bouwgerelateerden in hun oude patroon vervallen (geen aandacht voor de klant, liever quick&dirty dan in overleg met de klant en netjes werk verrichten). Tijdens de crisis is een enorm aantal vakmensen ontslagen en nu het werk weer sterk aantrekt, worden steeds meer zzp-ers ingehuurd: maar nu zijn ze duur (veel werk, nog steeds weinig werkers; uiteindelijk ook duur voor de klant) en de binding met het bedrijf is nihil dus de kans op afraffelen en faalkosten is groot. 
Door controles en toezicht van een TIS (technical inspection service) probeert de markt en vooral de opdrachtgever toch een bouwwerk te krijgen dat constructief, brandveilig en bouwfysisch en technisch in orde is.

Het is duidelijk dat door het reduceren van faalkosten goedkoper kan worden gebouwd of meer winst kan worden behaald, of beide.

Verantwoordelijkheid voor het werk
Faalkosten worden zelden veroorzaakt door één persoon, maar meestal door het falen van de hele organisatie of een onderdeel daarvan. Om faalkosten effectief aan te pakken is het van wezenlijk belang dat iedereen zijn steentje bijdraagt, van directeur tot bouwplaatspersoneel. Alleen op die manier kan achterhaald worden hoe bepaalde procedures effectiever kunnen, waarom de communicatie faalt enz. 
Het bedrijf moet als één geheel achter de opdracht staan en iedereen moet signaleren wanneer er iets mis dreigt te gaan. Afspraken met alle partijen, binnen het bedrijf en daarbuiten, en tijdschema's moeten doordacht zijn en gewoon nagekomen worden. Dat zou al een aanzienlijk aantal fouten reduceren. Zonder altijd beren op de weg te zien is het gunstig als een medewerker serieus wordt genomen wanneer die iets als verkeerd of inefficiënt ervaart. Helaas ontbreekt dat nogal eens in onze cultuur: men wil liever niet gestoord worden door klachten, problemen of opmerkingen met als resultaat dat fouten en onvolkomenheden pas in een (te) laat stadium aan het licht komen. 
Bij elk project is een bouwbegeleider noodzakelijk die gewend is met problemen en druk om te gaan. Bestaat de allround uitvoerder of opzichter nog?
Opvallend is dat bij kleine bouwbedrijven de faalkosten over het algemeen geringer zijn dan bij grotere (waarschijnlijk door bijvoorbeeld minder complexe communicatie, minder complexe opdrachten, meer binding van de werknemers met het project).

Ketensamenwerking
Het kán wel, "lean bouwen". Door ketensamenwerking lukte het bijvoorbeeld in de Tilburgse Vogeltjeswijk om 95 woningen in slechts 25 werkbare dagen per woning uit te voeren, van sloop tot nieuwbouw. De 16 appartementen werden in totaal in een recordtijd van 65 werkbare dagen gebouwd! "Gemiddeld werkten er 80 mensen tegelijk op de bouwplaats en heerste er een prettige werksfeer. Je ziet dat de werklui er energie van krijgen."

Risico's van bouwprojecten
Het Economisch Instituut voor de Bouw (IEB) heeft met Bouw in Beeld najaar 2009 een duizendtal bouwondernemingen gevraagd wat de risico's van bouwprojecten zijn. De illustere lijst van risico's, die in onderdelen ook onder faalkosten zijn te scharen, toont in volgorde van gewicht o.m.:
- tijdens de uitvoering bijstellen van plannen door de opdrachtgever (20% van de projecten)
- diefstal (bij b&u meer dan bij gww)
- het verkeerd calculeren van arbeid
- het te laat binnenkomen van de juiste vergunningen (bij gww meer dan bij b&u)
- een faillissement van een onderaannemer of toeleverancier
- het niet tijdig betalen door opdrachtgevers (bij gww meer dan bij b&u)
- bezwijken van onderdelen van het gebouwde (komt zelden voor maar de kosten zijn hoog)
- persoonlijke ongevallen.
Verder worden bouwers steeds meer geconfronteerd met andere externe factoren:
- de besluitvorming binnen de overheid wijzigt steeds
- de deskundigheid van de opdrachtgever neemt af
- de regelgeving wordt steeds complexer.

Industrieel, flexibel, demontabel (IFD)
IFD bouwtechniek is een geïntegreerde benadering van modulair ontwerpen en bouwen. Daarbij wordt rekening gehouden met mogelijke veranderingen in gebouwen, door ze zoveel mogelijk samen te stellen uit industrieel vervaardigde bouwcomponenten. 
Essentieel is: prefab van zo-kant-en-klaar-mogelijke bouwcomponenten en montage op de "bouwplaats".
Zie eventueel verder bij IFD.

Veiligheid
Inspectie SZW (een samenvloeiing van de vroegere Arbeidsinspectie en een aantal andere organen) benadrukt dat "40 to 50% van de ongelukken ontstaat door een gebrek in het management (samenwerking, coördinatie, preventie) en dat ca. 40% van de ongevallen ontstaat door gebreken in het ontwerp" (Carin Benders, themadag A&T Bouwgroep "Oeroude ontwerpen in de 21e eeuw", 7 juni 2012).
- Inspectieproject van Inspectie SZW over persoonlijke beschermingsmiddelen (pbm's) najaar 2012.

Risicoanalyse, risicomanagement
In de risicoanalyse is het risico te kwantificeren als: risico = kans * gevolgen. Dit houdt in dat "het risico" toeneemt in zwaarte als:
- de kans dat een fout optreedt groter wordt
- de gevolgen van de fout omvangrijker zijn.
ISO 31000 definieert risico als "het effect van onzekerheid op doelen" (het was tot ca. 2009 "kans of mogelijkheid op schade"). De positieve klank uit die definitie stemt wellicht overeen met de geldende mening dat risico's genomen moeten worden, omdat een foutloos systeem gewoon te duur is (getuige de vele fouten bij de NS, in software bij banken, in webapplicaties e.d.). Dit al of niet afwegen van kosten en gevolgen (risico's) wordt risicomanagement genoemd.

Een paar voorbeelden waar het mis ging
- De vloeren van de nieuwe parkeergarage van Eindhoven Airport begaven het in 2017 door het ontbreken van (voldoende) koppelwapening tussen de breedplaten van de bollenplaatvloer (bubbledeck-vloer). (Degelijke koppelwapening hoort er altijd te zijn, maar vooral bij breedplaatvloeren langer dan 8 m is dat essentieel. Extra doorgaande wapening, dus over de platen heen, heeft de voorkeur als er ook maar een heel kleine kans is dat het mis kan gaan.)
- De 6 hellingbanen van de al een aantal jaren bestaande parkeergarage van St. Antonius Ziekenhuis Nieuwegein stortten plotseling in. Waarschijnlijk viel de bovenste op de eronder liggende enz., waardoor alle hellingbanen instortten. Gelukkig gebeurde het even vóór 22.00 uur en werd niemand gewond. Bij de hellingbanen was geen sprake van een bubbledeckvloer, maar op een foto van bovenaf is te zien dat het stalen L-profiel waarop de hellingbaan blijkbaar aan de zijkant rust aan één zijde is afgebroken. (Situatie 27 mei 2024.) 

Het is schandalig:
- dat er geld bespaard moet worden met een onveilige situatie tot gevolg: waar zijn de betonnen onderslagbalken gebleven waardoor een mogelijke instorting in ieder geval minder snel zal leiden tot het instorten als een kaartenhuis?
- dat er zo weinig overgedimensioneerd wordt omdat de regels zo gunstig opgesteld zijn 
- dat er in in de voorbereiding én in het werk zelf geen sterveling de verantwoordelijkheid neemt om zijn mond open te doen.

Er wordt krap begroot omdat:
- de opdrachtgever liever zo goedkoop mogelijk uit is 
- de aannemer anders de opdracht niet krijgt
- het toezicht (van aannemer en overheid) toch te beperkt is
- er toch nooit eens iemand persoonlijk aansprakelijk wordt gesteld voor de gevolgen (dat ligt niet in onze cultuur).

Zou de Wkb (Wet Kwailteitsborging voor het bouwen) hier verbetering in brengen?

Documentatie
- Faalkostenreductie door ketensamenwerking

- Storybuilder: faalkosten en ongevallen

- Ketensamenwerking: Even anders, ervaringen in zeven pilots met keteninnovatie bij woningrenovatie (van Kenniscentrum Technologie & Innovatie Hogeschool Utrecht)

- Bedrijfshulpverlening (BHV) - Handreiking (van SER)

Een meer definitieve manier om de faalkosten aanzienlijk te verlagen is de methodeverandering van bouwen zoals bij conceptueel bouwen.

uit faalkostenreductie door ketensamenwerking; klik voor groter:

ketensamenwerking kan de faalkosten verlagen, o.m. door gebruik te maken van één informatiebron, bijvoorbeeld via bim (bouwwerk informatie model); klik voor groter:

faalkostenreductie door controles door een extern bureau tis (technical inspection service); klik voor groter (seconed):

Het onderdeel "faal" van de term faalkosten is ontleend aan het Franse faillir (ontbreken, missen, een fout begaan) dat via vulgair Latijn fallire is ontwikkeld uit Latijn fallere (niet aan de verwachtingen voldoen, doen uitglijden; bedriegen); bron Etymologiebank. Denk hierbij ook aan het woord vals. 

Zie ook aannemer (aandachtspunten en tips bij offerte en uitvoering), bouwteam, bouwfouten, past performance, lean-filosofie, living-building, conceptueel bouwen.

Eng. failure costs

*) Op de opiniepagina van Cobouw (juli 2010) meldden mr. Manfred Fokkema en mr. drs. Erwin Hijmans (adviesbureau Tauw) o.m. 
"Gemeenten verzuimen vaak om heldere keuzes te maken. Ze raken verzeild in allerlei overleggen met verschillende bestuurslagen, stellen keuzes tijdens het proces bij en doen onvoldoende zorgvuldig onderzoek. Het boeken van tijdwinst hebben gemeenten dus voor een groot deel in eigen hand." Dat was in juli 2010, maar nog steeds zeer actueel. Nadien zijn steeds meer taken van de overheid bij de gemeenten beland, terwijl de cultuur van "dat is jouw probleem" bij alle overheidsorganen als een virus om zich heen grijpt; waarschijnlijk is de situatie nu (situatie 2019) nog ernstiger dan in 2010.
Verder, ook uit Cobouw: "Te grote prijsfixatie (d.w.z. kiezen voor de laagste inschrijving, red.) maakt dat gemeenten het meest risicovolle plan omarmen en daarna balen omdat de ontwikkelaar wacht op betere tijden om de hoge grondprijs waar te maken (of omdat de aannemer failliet gaat en opnieuw aanbesteed moet worden of omdat de uitvoering ondeugdelijk is, red.)". Eén van de remedies lijkt te zijn: goede samenwerking tussen alle partijen. "Willen, kunnen en moeten zijn drie voorwaarden om een project te laten slagen."