lean bouwen

Het wonderlijke van westerse bedrijven is dat managers niet graag op fouten worden geattendeerd, sterker nog: het is de bedoeling dat managers juist niet worden gestoord door werknemers. Bij het autoconcern Toyota werkt dat anders: als er iets mis dreigt te gaan, waar dan ook, dan wordt er van iedere werknemer verwacht dat deze dat doorspeelt. Het is geen kwestie van klikken of overdreven braafheid, maar de klant is altijd het slachtoffer van een fout en dus moeten fouten vermeden worden. Bij Toyota staat dan ook werkelijk centraal dat het proces continu verbeterd kan en moet worden, met als enige focus: de klant. En dat kan alleen in een omgeving waar iedereen gerespecteerd wordt. 
Het continue verbeteren van het bedrijf moet in de botten gaan zitten van alle medewerkers (ook het management!) en niet alleen maar een projectje om "even lean te worden".
Dit zogenoemde lean-principe kan theoretisch, en vermoedelijk praktisch, ook werken in de bouwwereld: 
vooropstellen van alles wat direct met de klant te maken heeft (klant keuzemogelijkheid geven maar wel met de voor- en nadelen), verspilling tegengaan (alleen activiteiten die waardevol zijn voor de klant, de rest is verspilling), goede planning en workflow, continue verbetering werkproces.

Denk er aan dat het ontdekken van verspilling en overbodige werkzaamheden meestal niet de medewerker verweten kan worden, maar op de ooit zo ontstane manier van werken... (speel het niet op de persoon, dan krijg je niemand tot lean werken).

Kenmerken
Het belangrijkste kenmerk van lean is dat werkprocessen zó ingericht worden dat elke handeling ook werkelijk waarde moet toevoegen. Alle andere handelingen zijn, theoretisch, verspilling van energie, tijd en geld. Een proces dat lean is kan de doorlooptijd verkorten en de kwaliteit verbeteren, bijvoorbeeld door processen gelijktijdig uit te voeren i.p.v. na elkaar en door onnodige handelingen te vermijden. Lean gaat er ook vanuit dat een organisatie steeds leert (ook, soms vooral, van haar fouten; fouten maken betekent dat het proces nog niet optimaal is). 
Opgesomd geeft dit (met dank aan o.m. Lean Management Instituut):
- definieer de waarde van het product of de handeling gezien vanuit de klant (klantwaarde is uiteindelijk werkelijke waarde)
- optimaliseer de activiteiten die waarde toevoegen 
- elimineer elke verspilling (dat verkort de doorlooptijd; wachttijd is niet alleen voor de klant verloren tijd; verspilling is in het Japans "muda", althans, in deze context; uiteraard zijn er in elk bedrijf bepaalde verspillingen werkelijk noodzakelijk, als het absoluut niet anders kan)
- reduceer in een proces de noodzakelijke activiteiten die géén echte waarde toevoegen
- ga uit van een vraaggestuurd systeem ("pull" in plaats van "push", de zogenoemde "pullflow"; indien mogelijk: speel in op meer custom-made producten)
- verbeter continue (verbeter steeds de kwaliteit; verdoezel geen fouten, maar los ze definitief op)
- streef naar een steeds lerende organisatie.

De 7 verspillingen, in de industrie (a) en de enerverende kantoorwereld (b) (onder meer ontleend aan een lezing van René Aernoudts en Tom Assink van Lean Management Instituut)
"Overproductie: 
(a) het vooruit produceren op wat eigenlijk nodig is voor het opvolgende proces of klant. De ergste vorm van verspilling omdat het aan de overige 6 verspillingen bijdraagt
(b) meer informatie verstrekken dan nodig is, verslagen maken die niet gelezen worden, emails naar anderen "cc-en" etc.
- Wachten: 
(a) medewerkers wachten op bijvoorbeeld onderdelen, tijdens de bewerking van een product, storing aan de machine, etc.
(b) medewerkers wachten op computerprogramma's, printer, bestellingen via centraal orgaan i.p.v. simpelweg via 123inkt e.d. (soms kan men niet eens iets afdrukken omdat het een week duurt om het via het hoofdkantoor te spelen); onnodige hiërarchie (teveel middle-management kost altijd tijd en geld; teveel eerst moeten doorspelen naar "de" chef); klanten die moeten reageren (vaak verborgen, mensen gaan iets anders doen, willen niet wachten)
- Transport: 
(a) onderdelen en producten onnodig verplaatsen
(b) onnodige procedures en verouderde protocollen; onnodig verplaatsen van spullen of zelf onnodig naar klanten of afdelingen, ook parafen halen voor besluitvorming; 
- Processing: 
(a) overbodige processtappen
(b) overbodige processtappen (dubbele controles, opnieuw informatie invoeren, overtypen), gebruik van verouderde informatie, onbekend zijn met functies in software
- Voorraden: 
(a) meer op voorraad houden dan de minimale benodigde hoeveelheid nodig voor een precies gecontroleerd proces
(b) openstaande vragen, emails die nog gelezen moeten worden, ongebruikte/overbodige gegevens in de database
- Beweging: 
(a) operators maken onnodige bewegingen zoals zoeken naar onderdelen, gereedschappen, documenten etc.
(b) onnodige bewegingen zoals zoeken naar informatie, emails, documenten, materialen (archief), Arbo, maar ook veelvuldig tussen taken switchen
- Correctie: 
(a) ondeugdelijke producten maken, rework, etc.
(b) aannames doen (vaag bestek), alles wat niet in één keer goed gaat, herstelwerk, ontbrekende of verkeerd ingevoerde informatie, terugbellen collega, corrigeren facturen etc."

Toyota
"Lean is de sleutel achter het onbetwiste succes van Toyota en vele andere bedrijven. Ook binnen de bouwsector blijken de eenvoudige principes uitstekend toepasbaar, getuige de positieve ervaringen met Lean Construction in ondermeer de VS, Engeland, Denemarken en inmiddels ook Nederland. Arpa maakt zich sterk voor de implementatie van de lean filosofie en werkwijzen in de Nederlandse bouwsector omdat het in onze beleving het antwoord is waar de bouw al jaren op zit te wachten: 
- meer klantwaarde
- minder faalkosten
- meer plezier in het werk."
Als extra geldt voor een lean bedrijf vaak dat er vaste partners (co-makers) zijn, waardoor je weet welke prestatie wordt geleverd in het bouwproces.

Trefwoorden
Lean werken kan alleen als het vanuit de top van de onderneming wordt georganiseerd. "Sleutelbegrippen" hierbij zijn:
- leg de bedoelingen van lean goed uit, zodat de werknemers niet het idee hebben dat het weer een nieuw managementspeeltje is dat na korte tijd weer opzij wordt geschoven
- formeer daarom lean-groepen (over alle onderdelen van een bedrijf heen)
- luister naar verbeterideeën van werknemers (die immers onmiddellijk bij het werk betrokken zijn maar vaak geen gehoor kregen door een dikke managementlaag of een woud aan procedures)
- maak successen bekend
- maak duidelijk dat het ook voor de werknemers beter is als het bedrijf minder faalkosten heeft (minder kosten, meer waardering van de klant)
- maak ook de geleerde lessen bekend (fouten om van te leren)
- een fout betekent dat er iets verbeterd moet worden (fouten verdoezelen is bij lean werken absoluut niet gewenst; het ontdekken en melden van fouten moet daarom juist aanbevolen worden)
- maak duidelijk dat continu verbeteren altijd mogelijk is (omdat de omgeving verandert en dus ook de methode, het proces en het uiteindelijke product)
- langzaamaan zal iedereen merken dat veranderen niet "eng" is of een gevaar vormt voor het behoud van je werk (maar noodzakelijk is om te blijven bestaan)
- door lean te werken kun je je beter richten op je kerntaken (niet gehinderd door overbodige zaken, ballast)
- de werkcultuur verandert van "eilandjes" naar een soort collectieve verantwoordelijkheid.

Eén van de aspecten van lean is langer geleden al bij veel bouwgerelateerde bedrijven ingevoerd: just in time (JIT), d.w.z. lever de onderdelen, halfproducten of producten pas aan als die nodig zijn (verwerkt kunnen worden). 
Een nadeel van just in time is dat de productie plotseling vastloopt als er te weinig onderdelen zijn, bijvoorbeeld wanneer de productie of het transport van die onderdelen stilligt door een crisisituatie zoals een omvangrijke staking, pandemie of oorlog, soms zelfs door een brand in een fabriek als dat één van de weinige leveranciers is van zo'n onderdeel. Dat probleem lost men op door toch een "ijzeren voorraad" te hanteren, vooral van essentiële onderdelen (zowel hardware als chips e.d.).

Een ander veel toegepast systeem is kanban (kan betekent visueel, en ban kaart): kanban is een systeem om een signaal te geven wanneer dat nodig is, bijvoorbeeld als de voorraad op draagt te raken (vaak zal sprake zijn van digitale "kaartjes" of desnoods een whiteboard). 
In de projectbeheersing is de benaming kanban ook bekend voor het overzicht van alle taken e.d. van een project: "Kanban is een methode om kenniswerk-diensten (processen) te definiëren, managen, en verbeteren. Denk bijvoorbeeld aan een dienst als klachtafhandeling, softwaredevelopment, of contentproductie voor een website." (Agile Scrum Group) Wanneer alle taken in een project genoteerd zijn op memovelletjes (geeltjes) en in welke fase elke taak verkeert, dan wordt dat overzicht van die taken dus ook kanban genoemd. Gedurende de loop van het project verplaatsen de memovelletjes zich bijvoorbeeld van "lopend" naar "testfase" en daarna "gereed". Door kanban overzie je in één blik de status van het gehele project. Voordeel is ook dat de gelimiteerde ruimte voor alle memovelletjes op een whiteboard duidelijk maakt wanneer een project onderverdeeld moet worden in subprojecten...

De oorsprong
Lean is de naam die enkele Amerikaanse onderzoekers eind jaren '80 gegeven hebben aan de productiefilosofie van Toyota. Lean werd voor het eerst beschreven in het boek The Machine that Changed the World, waarin zij hun uitgebreide benchmark-onderzoek presenteren binnen de wereldwijde automobiel industrie. Lean staat ook bekend onder termen als Kaizen, World Class Manufacturing (WCM) en Toyota Production System (TPS).
Kaizen beoogt een continue verbetering. Het verbeterproces is nooit klaar: plannen, uitvoeren, controleren, bijsturen. Dat laatste staat bekend onder de lettercombinatie PDCA: plan, do, check, act/adjust.

Waarde en verspilling
De lean-filosofie is inmiddels een beproefde manier om tegen een bedrijfsproces aan te kijken en deze continu te verbeteren. De lean-principes zijn van toepassing op ieder proces en hebben hun waarde al meer dan 20 jaar bewezen in andere sectoren dan de automobiel industrie. Lean gaat uit van van een heldere basisdefinitie: alle activiteiten binnen een organisatie die rechtstreeks bijdragen aan dat waar de klant voor betaalt is waarde, al het overige is verspilling. De uitdaging ligt nu hierin om iedereen binnen de organisatie actief bij te laten dragen aan enerzijds het vergroten van waarde en anderzijds het terugdringen van verspilling.

Verbetering en respect
Een succesvolle introductie van lean kent twee peilers: continue verbetering en respect voor mensen. Lean behelst namelijk veel meer dan efficiënte bedrijfsprocessen; het is een mensgerichte filosofie die de mensen op de werkvloer, waar de waarde gecreëerd wordt, centraal stelt en hen integraal onderdeel maakt van het proces van continue verbetering. Een lean organisatie zal dan ook, net zoals Toyota, nooit medewerkers ontslaan vanwege efficiency verbeteringen, omdat juist de mensen de basis vormen voor de signalering en implementatie van verbeteringen."

De 5 S-en, de basis van de lean-methode
De 5 S-en uit de Japanse lean-leer staan voor:
- Seiri: Scheiden (het noodzakelijke van het overbodige)
- Seiton: Schikken (alles heeft zijn vaste plek en binnen handbereik, zodat er geen tijd verloren gaat met zoeken of opstaan)
- Seiso: Schoonmaken (preventief en correctief reinigen van alles wat verstoringen kan geven)
- Seiketsu: Standaardiseren (standaardiseren geeft rust, iedereen weet waar wat staat; er zijn geen onwelkome verrassingen)
- Shitsuke: in Stand houden of Systematiseren (discipline; zorg ervoor dat de andere 4 S-en een levenswijze worden).

De 5 Why's, voor een duidelijker begrip
Door herhaaldelijk "Waarom?" te vragen kan zowel het probleem als de opolossing veel duidelijker worden. Soms zal men zelfs na een aantal malen "Waarom?" te hebben gevraagd niet meer weten waarom bepaalde gegevens of procedures nodig zijn en kan mogelijk helemaal daarvan worden afgezien. Let op: vaak zijn de diepere redenen verborgen in de hoofden van de vaste medewerkers en zijn dus wel allerlei procedures e.d. nodig, maar zijn die nooit genoteerd en zeker niet gedocumenteerd! 

Aandachtspunten
- Het blijkt dat veel theorieën over en methoden van management, strategie en tactiek na verloop van tijd niet meer (goed) werken. Natuurlijk verandert de omgeving van de bedrijven en organisaties en kan dat de reden zijn, maar misschien is de reden dat de theorieën en methoden niet als middelen worden toegepast maar te vaak als hypes worden omarmd.
- Een managementfilosofie die ook tot verbeterde processen en producten moet leiden, Six Sigma (ooit door Motorola ontworpen), kent de DMAIC-stappen: Define, Measure, Analyze, Improve, Control. De DMAIC-methode maakt het mogelijk de oorzaken van problemen en fouten te ontdekken en te verhelpen en te zorgen voor betere standaarden (minder variaties) in de fabricage, processen en procedures.

een tijdlijn met diverse markante punten in het kader van de lean-filosofie; quality, delivery times, costs, just in time (jit), takt time, pull flow, heijunka (production leveling), jidoka (act on abnormality), man-machine separation, standard working, continuous improvement with 5s and kaizen, stability and robustness; klik voor groter (lean enterprise institute)

een paar boeken over de bronnen van lean werken:

Documentatie
- Lean Bouwen, Aernouts en Assink (Lean Management Instituut)

- Lean_manufacturing (Wiki), The Toyota Way (Wiki) en Lean instituut

Afbeelding Laurens van Lieshout (Wikipedia).
Aangehaalde tekst, vrijwel integraal, van Arpa, voor procesverbetering en persoonlijke ontwikkeling.

Zie ook agile en, toch zeer interessant in dit kader, balanced scorecard.