management

Het management is de manier waarop een bedrijf geleid wordt om de doelen van het bedrijf te realiseren. Vaak zal management de manier inhouden waarop de werknemers worden aangestuurd. (De term management wordt ook toegepast als synoniem voor de manier waarop iets beheerst wordt, bijvoorbeeld in "bouwmanagement" en "projectmanagement".)

Belangrijke aspecten bij management worden meestal opgevat als (hoewel deze aspecten soms teveel louter voor de vorm worden opgesteld en niet uit overtuiging):
- de missie, ook wel het mission statement, die het bestaansrecht en de identiteit van de organisatie aangeven (de product-markt-combinatie ofwel welke soort producten leveren we voor welke markt; de missie wijzigt meestal slechts langzaam; maak van de visie géén log en complex geheel: de missie is meer een statement die in één zin gevat zou kunnen worden)
- de visie die betrekking heeft op de toekomst (welke ontwikkelingen verwachten we en wat kan daarin onze rol zijn; ook voor de visie geldt dat die geen gigantische beschrijving moet zijn, maar bestaat uit korte punten die gaan over reële mogelijkheden in een veranderende omgeving, over toe te passen creativiteit en innovatie)
- de doelstellingen van het bedrijf (wat maakt het bedrijf uniek, wat zijn de successen en fouten, welke resultaten wil je behalen en hoe doe je dat; doelstellingen moeten meetbaar en realistisch zijn; het meten zelf moet geen doel zijn maar een hulpmiddel)
- de strategie die de plannen omvat waarmee de bedrijfsdoelstellingen kunnen worden verwezenlijkt (hoe gaan we de resultaten bereiken; welke richting gaan we uit; welke stappen moeten we daarvoor nemen; welk product of welke markt verdient de focus; welk product stoppen we of welke markt verlaten we; welke innovaties kunnen we goed gebruiken in onze toekomstvisie; begroot de te nemen stappen; welke kritieke prestatie-indicatoren (kpi's) hebben we; het leer-aspect: hebben de maatregelen voldaan, wat zijn de lessons learned; wat maakte iets tot best-practice; wat werkt al goed en wat minder; hoe kunnen we de best-practices van concurrenten toesnijden en verbeteren op onze eigen organisatie)
- de tactiek die nodig is om een efficiënt bedrijf te leiden (de manier waarop de bedrijfsmiddelen worden ingezet om de doelen te bereiken; het succes van innovatie heeft vaak meer te maken met de ondersteuning van ideeën van medewerkers en goede samenwerking met externe partijen dan met nieuwe technieken)
- de gave goed te kunnen delegeren.

Belangrijk wordt verondersteld dat deze managementaspecten niet alleen worden benoemd en ingevuld, maar dat zij ook worden uitgedragen naar de werknemers en dat zij worden gedragen door de werknemers. Vooral dat laatste wordt als zeer gewichtig beschouwd. Niet altijd is voor iedereen duidelijk wat de verschillen zijn tussen de diverse aspecten, een reden waarom de meeste werknemers er niet in geïnteresseerd zijn. Vaak worden de diverse aspecten opnieuw benoemd (door de directie) waardoor de werknemers het "dragen" ervan als overdreven en als een wassen neus gaan zien. 

Het is nuttiger de aspecten te vertalen naar voor de werknemers duidelijke begrippen en activiteiten. Nadruk wordt nog wel eens gelegd op meer winst, maar "die gaat toch naar de aandeelhouders", maar meer impact heeft het de nadruk te leggen op een betere positie van het bedrijf ten opzichte van de concurrentie, en daarmee meer bestaanszekerheid voor het bedrijf en voor de werknemers.
Een paar voorbeelden van zo'n vertaling:
- uitleggen wat de sterke kanten zijn van het bedrijf (wat maakt ons bedrijf uniek of liever: speciaal)
- uitleggen waar de organisatie staat ten opzichte van de concurrentie
- welke toekomstverwachtingen hebben we van onze markt en wat doen we eraan om daar een (belangrijke) rol in te spelen
- de focus van een bedrijf op een nieuw product uitleggen
- het verdwijnen van een verouderd product uitleggen in het kader van de langere termijn (de bestaanszekerheid; door de inkomsten van een oud maar goedlopend product, een cash-cow maar de laatste fase naderend, kunnen de investeringen voor een nieuw product worden bekostigd; ook klanten begrijpen goed dat aan een verouderd product minder aandacht besteed wordt als zij daardoor het vooruitzicht hebben op een nieuw en beter product)
- uit de lean-wereld: minder verspilling (op allerlei vlakken; kijk met de ogen van een klant of buitenstaander naar de processen; waar doen we het minder goed, bijvoorbeeld wat betreft levertijden en wachttijden; waardeer verbetervoorstellen uit het werkveld), leer van de fouten die gemaakt zijn (een "lerende" organisatie)
- duidelijk maken dat door training en opleidingen de werknemers hun kansen vergroten in het eigen en eventueel een ander bedrijf.

Denk eens aan "het scheermes van Ockham". Het scheermes van Ockham houdt in dat je bij een onderzoek, wetenschappelijk vraagstuk o.d. alle overbodige zaken weglaat: bepaal voor elk gevonden of verzonnen argument waarom het werkelijk nodig is dat aspect of die variabele erbij te betrekken. Met het scheermes van Ockham dwing je jezelf de onnodige zaken "weg te scheren" zodat je een schoon, helder onderzoek, hypothese, vraagstuk o.d. overhoudt. Het scheermes van Ockham kan in een aantal situaties zeer goed op een bedrijf of organisatie toegepast worden, om een helder beeld te hebben van de gewenste vorm of omvang van het bedrijf of de organisatie.

Soorten leiderschap

Management wordt vaak gezien als leiderschap. "Bij leiderschap beïnvloedt een individu (leider) een groep van individuen om een gezamenlijk doel te bereiken." (Het gezamenlijke karakter van dat doel wordt wel eens betwijfeld; meestal gaat het om wat de belangrijkste aandeelhouders willen.) Voor elke afdeling of elk organisatieonderdeel is niet elke vorm van management geschikt. Voor een innovatieve omgeving is een taakgerichte manager niet op zijn plaats, maar meer iemand die coacht of die charismatisch is en de werknemers enthousiast weet  te maken en te houden: de innovator. "Leiders met uitstraling en overtuigingskracht ontmoeten bij het communiceren van hun plannen minder weerstand en meer coöperatie". (Natuurlijk kunnen ook charismatische leiders forse blunders maken; het risico van grove fouten is wellicht zelfs groter dan bij niet-charismatische leiders.) In ieder geval is duidelijk dat een manager zijn medewerkers moet inspireren.

Vaak zal de manier van leidinggeven o.m. afhankelijk zijn van:
- de cultuur van de organisatie (innovatieve producten met een korte levensloop, maatschappelijke doelstellingen e.d.); flexibiliteit of juist het op de mens gericht zijn spelen hierbij een rol
- de omgeving van de organisatie (monopolie dus met unieke producten, veel concurrenten e.d.); interne en externe gerichtheid en flexibiliteit van de organisatie kunnen hier een rol spelen
- de  fase van levenscyclus waarin zich een product bevindt (bijvoorbeeld een zich ontwikkelend product heeft een innovator nodig, een product in de fase cash-cow heeft een meer op taken en beheersing gericht leider nodig); alle stijlen kunnen hier een rol spelen, afhankelijk van het belang van de fase van de levenscyclus.

Vaak zal een organisatie verschillende soorten leiderschap nodig hebben om een juiste "fit" te verkrijgen tussen leiders, werknemers en producten (en daarmee klanten). Soms kan de manager verschillende rollen vervullen, maar vaak is dat zeer moeilijk.
Veel bedrijven hebben het moeilijk om natuurlijke leiders "hun gang te laten gaan". Dat is begrijpelijk (het bestaande management kan zich in hun leiderschap bedreigd voelen), maar met wat goede afspraken (al of niet vastgelegd in procedures) kunnen natuurlijke leiders een bedrijf ver brengen, mede doordat zij vaak de steun hebben van de werknemers.

een manier om de soorten leiderschap te benoemen; klik voor groter:

leiderschap met de focus op conflictstijlen; klik voor groter (thomas kilmann):

hoe een balans (de fit) te verkrijgen tussen interne en externe gerichtheid; klik voor groter (kplusv):

Een andere manier om leiderschap onder te verdelen is vooral gericht op de rol die de manager speelt naar zijn werknemers:
- sociaal-ondersteunend
- taakgericht
- charismatisch
- consultatief/participatief
- coachend.

In het boek "Gezag" (uitgave 2022) geven Mark van Vugt en Max Wildschut 6 typen leiders met hun kwaliteiten (met dank aan Priscilla van Agteren):
- de krijger (de leider als er sprake is van strijd, bijvoorbeeld met een concurrent)
- de manager (plannen en coördineren van bedrijfsmatig ingewikkelde zaken)
- de scout (zoeken en vinden van nieuwe kansen en gebieden; oog voor innovatie)
- de diplomaat (bouwt samenwerking op met andere groepen)
- de arbiter (kan goed bemiddelen; kan de neuzen weer dezelfde kant op krijgen als er ruzie is)
- de leraar (heeft verstand van zaken en deelt graag zijn kennis).
De kwaliteiten van diplomaat en arbiter lijken wel wat op elkaar, maar de arbiter werkt meer intern en meer op korte termijn (in de eigen organisatie, brandjes blussen) en de diplomaat werkt waarschijnlijk vooral extern (naar klanten of leveranciers).

Naast de competenties kan je denkrichting gekenmerkt worden door een specifieke kleur, de zogenoemde DISC-methode. DISC staat in het Nederlands voor Dominant (rood), Invloedrijk/Interactief (geel), Stabiel (groen), Consciëntieus (blauw) (met dank aan Patrick Schriel *):
- rood staat voor dominant, creatief, extravert en controlerend gedreven, prestatiegericht, resultaatgericht, hoog tempo, neemt leiding, persoonlijke vrijheid, uitdagingen, "de winnaar"
- geel staat voor invloedrijk, interactief, creatief, extravert en relaterend hartelijk, enthousiast, prater, impulsief, verbaal, innovatief (nieuwe ideeën), ongebruikelijke verbindingen leggen, toekomstgericht, coachen, optimist, "de enthousiasteling"
- groen staat voor stabiel, introvert en relaterend betrokken, vriendelijk, attent, teamplayer, mensgericht, harmonie, ontspannen sfeer, gesloten, organisatorisch, procedureel, voorzichtig, voorspelbaar, loyaal, goede luisteraar, veilig, "de vredestichter"
- blauw staat voor consciëntieus, introvert en controlerend denker, onderzoekend, observator, objectief, afwachtend, precies, gesloten, privacy, rationeel, analytisch, gestructureerd, cijfermatig, perfectionist, "de analist".

Product lifecycle, marketing, innovatie, snoeien

Welke methode van management er voor een bepaald bedrijf of product moet worden gehanteerd, is mede afhankelijk van de levensfase waarin dat product of die groep zich bevindt. De verschillende fasen zijn globaal:
- introductie (een nieuw product; support van mensen die het product ontwikkeld hebben is nog af en toe nodig; opmerkingen van klanten worden snel verwerkt om een betere penetratie van de markt te verkrijgen; hoge kosten)
- groei (het product is uitontwikkeld, de markt ervoor groeit; vrij veel kosten) 
- volwassen product (cash-cow; het product wordt nauwelijks aangepast; de opbrengsten zijn hoog terwijl de kosten relatief laag zijn; kenmerk is een beheersorganisatie van vaste werknemers die meestal al langer bij het bedrijf werken)
- terugval (het product is verouderd; het aantal verkochte producten neemt af; besteed weinig kosten aan deze fase maar houd de klant tevreden).

Omdat elk product ooit het einde van zijn levenscyclus nadert, moeten bestaande producten vervangen worden door nieuwe. De moeilijkheid ligt in de manier en de snelheid waarin innovatie plaatsvindt en nieuw producten op de markt gebracht (kunnen) worden: gebeurt het te snel dan is periode van cash-cow te kort en dat betekent minder inkomsten, gebeurt het te langzaam dan hebben concurrenten al met nieuwe producten je markt veroverd.
Peter Drucker, schrijver van managementboeken, zei hierover: "De eerste stap in een groeistrategie is niet de beslissing waar en hoe te groeien, maar het is de beslissing wat af te schaffen. Om te kunnen groeien heeft een organisatie een systematische aanpak nodig om afscheid te nemen van wat achterhaald, versleten en onproductief is." (Uit de column van Ben Tiggelaar in NRC 2 maart 2013.)
Vanuit deze gedachtegang is het gezegde "om te groeien moet je snoeien" van de tuinwereld overgenomen..
De noodzaak tot "verandering" is duidelijk, maar soms wordt er vrij doelloos veranderd-om-te-veranderen.

Overredingskracht

Een belangrijk kenmerk van een manager is dat hij anderen zover kan krijgen zijn visie te volgen of anderszins voor zich kan winnen. Wederom openbaart Ben Tiggelaar in NRC managementkenmerken; deze keer op basis van de zes principes van Robert Cialdini die met de kracht van het overreden te maken hebben:
"- Wederkerigheid: wanneer iemand je iets geeft, heb je de neiging iets terug te doen
- Consistentie: wie A zegt, moet ook B zeggen (als je eenmaal ingestemd hebt met iets, accepteer je vaak ook de gevolgen of de vervolgstappen ervan)
- Sociaal bewijs: we imiteren graag het gedrag van anderen ('zal ik eens opnoemen wie er allemaal meedoen')
- Sympathie: wanneer we gewaardeerd worden, laten we ons makkelijker overhalen
- Autoriteit: we zijn gevoelig voor symbolen op het gebied van macht en gezag ('luister nou eens even; weet je wel voor wie wij allemaal werken?')
- Schaarste: we hechten meer waarde aan dingen die minder beschikbaar zijn ('dit is een eenmalig aanbod')".

Iedereen kent wel momenten waarop hij door één of meer van de zes principes inderdaad is meegegaan, tegen gezond verstand en beter weten in. 
Bedenk wel dat autoriteit een vorm van een natuurlijke verhouding is, waarbij de manager de beslissingen en visie van de manager overwogen zijn en gerespecteerd worden. Wanneer autoriteit ontbreekt, wordt vaak teruggegrepen naar dat wat autoriteit mist: macht.

De doelen die een manager stelt, moeten ambitieus zijn (dan heb je iets om naar toe te werken) maar vooral ook haalbaar.

Bedenk ook dat medewerkers meestal niet willen veranderen, maar de noodzaak ervan inzien als ze er beter van worden (continuïteit werk, minder ontslagen, betere perspectieven). Maak duidelijk dat er echte problemen zijn die opgelost kunnen worden door te veranderen.

Overigens, "geen probleem is ook een oplossing": soms zijn problemen simpelweg geen échte problemen als je er anders tegenaan kijkt of als je iets verandert aan wat aan het probleem vooraf gaat o.d

Positief leiderschap

Omdat er bij werknemers veel negatieve ervaringen zijn met leiders, bestaat er ook een "positief leiderschap" waarbij uitgegaan wordt van de zaken die positief zijn bij een bedrijf of individu (werknemer). In plaats van de fouten te benadrukken gaat dit uit van wat er goed gaat en wat motiverend werkt. Het houdt echter wel in dat er wezenlijk belangstelling moet zijn voor werknemers...
Het lijkt een beetje zachte-sector, maar de methode schijnt te werken. Door de positieve cultuur wordt de werksfeer prettiger, kan men beter tegen noodzakelijk negatief commentaar, wordt men vaak vriendelijker naar klanten en is er bijvoorbeeld minder verzuim op het werk.

Een andere manier van positief leiderschap is het vergaderen of brainstormen in een persoonlijke omgeving, bijvoorbeeld bij de manager thuis. Zo'n privé-omgeving is door de veilige en ontspannen omgeving zeer geschikt om nieuwe ideeën te laten opborrelen, vooral van mensen die in vergaderingen in een zakelijke zetting meestal niet veel te zeggen lijken te hebben. Het vergt wel wat opruimen voordat je je collega's in je eigen huis ontvangt, maar naast het functionele karakter van de vergadering kunnen ook zeer persoonlijke zaken tot een beter team leiden.

Een manager moet zijn werknemers afschermen voor de waan van de dag die van het hogere management uitgaat, van allerlei organisatorische bedenksels die nog helemaal niet rijp zijn. Je kunt dat niet altijd doen, maar de werknemers aan elke oprisping van de directie blootstellen is ook niet goed.

Op cruciale momenten moet een manager er zijn voor de werknemer, zonder meteen een softie te zijn.

Aandachtspunten

- Focus op de korte termijn, en toch ook een tegenstroming
Vanaf het einde van de 20e eeuw is de focus van veel managers gericht op de korte termijn, d.w.z. er moet op korte termijn (liefst veel) winst worden gemaakt, vooral om de aandeelhouders te plezieren. Die focus werkt nadelig voor innovaties, omdat die juist op lange termijn pas geld opbrengen. 

Een tegenstroming van deze kortetermijnvisie is bijvoorbeeld het zogenoemde tribal leadership. Het tribal leadership gaat ervan uit dat elke organisatie tribes (stammen) bevat van zo'n 20 tot 150 persoenen die elkaar (meer of minder) kennen en daardoor samen een "cultuur" vormen. In de theorie van o.m. David Logan zijn er vijf stadia waarin die cultuur zich kan bevinden: van stadium 1, waarin iedereen denkt dat het leven rot is, "life sucks!"(voor iedereen), via "my life sucks" (persoonlijk), "i'm great" (persoonlijk), "we're great" (team/bedrijf), naar stadium 5, waarin samengewerkt wordt voor het bedrijf, de klanten, misschien zelfs de maatschappij ("life's great!"). 
De tribal manager brengt de groep naar elk volgend stadium. Net als een goed stamhoofd zal deze manager sterk op de mens gericht moeten zijn (zonder een watje te zijn), een schakel in het geheel, net als alle anderen, hij moet kunnen luisteren en vooral enthousiasmeren. (The tribal leadership cheat sheet.)

- Gedrag van direct leidinggevende vaak cruciaal 
De direct leidinggevende heeft een zeer grote invloed op hoe de werknemer/medewerker zich in het bedrijf voelt en gedraagt (productiviteit, betrokkenheid en werkplezier).
Het gedrag van de leidinggevende richt zich op het werk (activiteiten, processen) en op de mens (individuele medewerkers). Veel leidinggevenden zijn gericht op het werk óf op de mens; een goede manager richt zich op beide aspecten. 

Kennis van de sterke en zwakke punten van medewerkers is essentieel. Het is vaak zinvoller van de sterke punten gebruik te maken en die uit te bouwen, dan om de zwakke punten op te poetsen. Als je ergens goed in bent, kost het bijvoorbeeld veel minder moeite daar meer over te leren dan dat je je zwakke punt moet verbeteren. Als het zwakke punt niet essentieel is voor het bedrijf, negeer het dan en richt je op de sterke kanten van de medewerker. 
Niet alle medewerkers zijn gewend een beetje op te scheppen over hun prestaties of over producten van het bedrijf. Help je medewerker om zich zichtbaar te maken in het bedrijf en het liefst ook daarbuiten (bij klanten en aspirant-klanten). Zie ook bij de "big five" persoonlijkheid bij competenties.

- Managementlagen
Veel organisaties hebben een strikt hiërarchische structuur waarbij veel (tussen)managers nodig lijken. Het hebben van veel tussenmanagers verkleint echter de toegankelijkheid van het hogere management, vertraagt besluiten en uitleg (top-down), verwatert eventuele oplossingen voor problemen op de werkvloer (bottom-up) en vermindert de vereenzelviging van de werknemer met het bedrijf. Een platte organisatie is het tegengestelde van de strikte hiërarchische structuur met veel tussenlagen. De genoemde nadelen van veel tussenmanagers komen bij een platte organisatie veel minder voor. Een platte organisatie geeft innovaties meer kans, omdat vernieuwingen en alternatieve methoden door de korte lijnen meer aandacht krijgen en sneller geaccepteerd kunnen worden. Je kunt bij een platte organisatie ook makkelijker de beslissingsbevoegdheid zo laag mogelijk in het bedrijf leggen. "Als iemand ergens verstand van heeft, gaan we ervan uit dat hij of zij betere beslissingen kan nemen dan de managers."

- Vier gedragskenmerken van een goede manager (uit een column van Ben Tiggelaar in NRC, 2 september 2017):
. snel beslissen (besluiten moeten nu eenmaal genomen worden, geen getreuzel)
. mensen betrekken (weten wie je nodig hebt om dingen gedaan te krijgen)
. aanpassingsvermogen (omgaan met onvoorziene situaties; uitproberen en leren en bijsturen)
. consistent resultaten leveren (continuïteit en voorspelbaarheid, realistische verwachtingen, geen vriendjespolitiek maar mensen met bewezen kwaliteiten).

- Peter-principle (Peter-principe)
Als iemand goed is in zijn vak, dan krijgt die persoon vaak promotie. Zo belanden mensen die ergens heel goed in zijn (of simpelweg al ergens heel lang zitten) vaak in het management. En dat zal veelal één stap te ver zijn. Die personen die zo goed op hun plek zaten, hebben juist vaak niet voldoende leiderschap, met als gevolg:
. slecht voor de persoon, die zelf bijna altijd inziet dat dit niet de juiste beslissing was, maar meer salaris en status trokken zo en je vindt dat je met goed fatsoen niet meer terug kunt naar je oude baan (hopelijk kom je na niet te lange tijd weer in je oude baan, vaak ergens anders en voor wat minder geld, maar het plezier in het werk is het belangrijkste)
. slecht voor de medewerkers onder de onbekwame leider (andere werknemers merken dat het niet goed gaat en voelen zich daardoor niet prettig of zijn zelfs jaloers op die nieuwe manager die niet kan managen maar wel veel meer verdient)
. slecht voor het bedrijf omdat er niet goed geleid wordt, er onvrede heerst op de werkvloer en er eigenlijk iets moet veranderen aan die scheve en wringende situatie.
Helaas worden de personen die het slachtoffer zijn geworden van dit Peter-principle zelden ontslagen, mede omdat dat ook een fout inhoudt van het beoordelingsvermogen van het hogere management. Het Peter-principle komt zeker niet uitsluitend voor in ambtelijke organisaties (overheid e.d.), je ziet het overal, maar vooral in ambtelijke organisaties komt het regelmatig voor dat er niets aan gedaan wordt (terug naar het oude werk, of ergens anders in de organisatie passender werk, of ontslag) en zijn de gevolgen dus ernstiger.
"Het Peter principe werd in 1969 geformuleerd door de Amerikaans onderwijskundige en pedagoog dr. Laurence J. Peter en richt zich op het gebied van de organisatiekunde. Het Peter principe stelt dat in een hiërarchie elke medewerker stijgt tot aan zijn niveau van onbekwaamheid."

- "Managers remmen organisaties af" (deel van een artikel uit De Ingenieur, september 2010)
De verregaande controlezucht van managers ondermijnt de loyaliteit waardoor nog meer controle nodig is.
"Nergens op het vasteland van Europa is het managersaandeel in de werkende bevolking zo groot als in Nederland. Wat heeft het ons opgeleverd?
Ons land is minder innovatief geworden en groeipercentages van de arbeidsproductiviteit liggen onder het Europese gemiddelde omdat onnodige controle het werkplezier van ingenieurs, docenten, verpleegkundigen en wetenschappers vergalt.
Het besef groeit dat we ons te veel hebben laten leiden door Amerikaanse managementmethoden.
Het grote aantal uitzendkrachten en zzp-ers verlaagt de betrokkenheid en loyaliteit van eigen werknemers. Daardoor is meer management nodig, met grotere beloningsverschillen tussen vakmensen en niet-vakmensen (managers) wat de medewerkers nog meer demotiveert, waardoor nog meer controle en disciplinering nodig is en dus weer meer managers aantrekt. Door deze extreme sturing verliezen werknemers hun professionele autonomie terwijl de arbeidsvreugde en de betrokkenheid bij het bedrijf neemt af, wat een lagere productiviteit geeft.
Als je alleen stuurt op tijd en geld, haal je de innovatieve krachten uit je bedrijf.
Managers roepen om transparantie, wat wil zeggen: ik begrijp het werkproces niet en ik vertrouw je niet. Het gevolg is een woud van regels en prestatie-eisen.
Tegen de tijd dat de kwalijke gevolgen van verkeerd management zichtbaar zijn, zijn de managers al lang vertrokken (om elders de boel te verzieken).
De manager zonder vakkennis krijgt geen respect van beroepskrachten, sluit zich op in een kantoorvoor het maken van regels, protocollen en schema's en stelt een tussenlaag aan om zich af te schermen." 
Het grootste deel van het management in Nederland, met de aanhangende beleidsadviseurs en beleidsmedewerkers, is te typeren als een werkgelegenheidsproject voor hoogopgeleiden. "Al in de jaren zeventig berekende prof. Jan Tinbergen dat de bijdrage van managers aan het nationaal inkomen amper boven nul uitkomt."

Kritische noot: te weinig vakmensen, teveel management en advies, teveel "meten is weten"
Naast meer managers die veel geld kosten, neemt de productiviteit af en nemen de faalkosten toe (de vakman interesseert het niet meer).
Het aandeel niet-vakmensen in bedrijven en zeker bij de overheid neemt monsterlijke proporties aan. Vakkennis, meedenken en klantgerichtheid zijn niet belangrijk meer, competenties als aanpassingsvermogen, communicatie, commercialiteit en vooral overtuigingskracht zijn vereisten geworden. 
Hoogopgeleiden vinden gemakkelijk een baan die vaak zo nutteloos is voor de samenleving, terwijl er nauwelijks vakmensen worden opgeleid. Het wordt tijd dat die continue gigantische instroom van onzin-studies eens stopt (collegegeld 3x zo hoog maken en geen studielening verschaffen) en nuttige vak-studies gepropageerd worden door "geen collegegeld" en "extra studielening". 
De regelzuchtige SMART-methode eist dat alles specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden is. SMART wordt door vooral niet-vaktechnische managers geëist bij alles (ze hebben immers geen verstand van de betreffende zaken en kennen alleen managementtrucjes), maar overschaduwt alle vakbekwaamheid en ondermijnt niet alleen de werksfeer maar ook de productiviteit (minder handen moeten het werk in minder tijd verrichten); het kost allemaal onnodig veel tijd en geld, en ergernis bij de klanten.
Soms worden methodes als SMART e.d. gebruikt om een wat dictator-achtige aanpak te ondersteunen zonder meteen als dictatortje te worden herkend. 
Vaak is de drift tot "meten en weten" een uiting van zwakte, van onkunde, van onzekerheid, van teveel sturing van het hogere echelon (die in zo'n zelfde situatie verkeert), waardoor die persoon kan vervallen in een overdadige controle-dwang. (In andere tijden heetten zij fijnslijpers: de punaisepoetsers die normaal werken tegengaan en, naast overbodige salarissen, hogere bedrijfskosten geven.)

- Kritische noot: veranderen om het veranderen, niet om er als maatschappij of bedrijf beter van te worden
De verandercultuur leeft in veel bedrijven en organisaties. Vooral de overheid en de semi-overheid wordt gestuurd door het veranderen-om-te-veranderen. Denk maar aan het onderwijs waar leerkrachten veel meer taken moeten verrichten die nauwelijks iets met het onderwijs te maken hebben, en denk aan de zorg waar bijna meer managers zijn dan "handjes-aan-het-bed", waar de gewone medewerkers veel tijd kwijt zijn met het invullen van formulieren en het rapporteren aan tussenmanagers. Alles in het kader van meten-is-weten, omdat de organisatie gestuurd moet worden en omdat managers geen inhoudelijke kennis meer hebben.
Er verdienen teveel mensen een zeer goed belegde boterham aan veelal nutteloze veranderingen. Bestuurders laten zich graag ompraten door de mooie woorden van hun beleidsadviseurs, economen en aandeelhouders, die hun verhaal in wollige termen kleden om de nieuwe plannen door te drukken. Plannen zijn goed, maar eigenlijk  zouden de experts/vakmensen bij een bedrijf moeten kunnen bepalen wat zinvol en niet zinvol is voor het bedrijf. Net als veel managers denken adviseurs, economen en aandeelhouders niet aan de lange termijn van een bedrijf, maar alleen aan de korte termijn, aan hun eigen targets en aan wat goed is voor de kortstondige aandeelhouders.
Gemeenteambtenaren hebben het bij bezuinigen vaak over het stoppen of minder frequent uitvoeren van het onderhoud aan wegen, parken e.d. Terwijl er juist zoveel bezuinigd kan worden op het niet maken en daarmee niet uitvoeren van een groot deel van steeds maar weer nieuwe plannen.

- Waarom mislukken zoveel veranderingen?
Het blijkt dat veel veranderingen in bedrijven floppen. Soms zijn veranderingen te omvangrijk om begrepen te worden; die veranderingen zijn vaak uitsluitend gestuurd door "te groot" denken en soms zelfs alleen maar door het topmanagement doorgedrukt om een forse bonus te ontvangen. Niet alleen werknemers staan in zo'n situatie met vraagtekens langs de zijlijn, ook de klanten begrijpen dat die verandering niet de juiste weg is en stappen over naar de concurrent.
Veranderingen dienen in het bedrijf vooraf degelijk verklaard te worden. Aanpassingen aan de bedrijfsstructuur worden te vaak plompverloren doorgevoerd, zonder een duidelijke oorzaak en een duidelijk doel. Uitleg aan werknemers, en wellicht ook klanten, maakt een overgang in het algemeen gemakkelijker. Wanneer de noodzaak helder is, zal er meer interne en externe steun zijn voor een grote verandering.
Vaak kan een gedragsverandering van medewerkers nodig zijn. Door de gelijktijdige massa-ontslagen en riante verrijking van topmanagers is de arbeidsmarkt bedorven. De tijd van "loyaal zijn" aan het management is al lang voorbij, het levert immers niets meer op. Het van de werknemer gewenste gedrag zal bij een grote verandering daarom niet meer vanzelf komen; wellicht kan het gewenste gedrag op de een of andere manier beloond worden of als voorbeeld dienen voor andere werknemers. Maak duidelijk dat het gewenste gedrag niet alleen voor het bedrijf gunstig is, maar ook voor de klanten, waarmee de bestaanszekerheid van het bedrijf (en van de werknemers) is gediend.
Veranderingen die ondoordacht zijn en vaak plompverloren worden doorgevoerd, worden niet gedragen door werknemers en klanten, en lijken daarom gedoemd te mislukken. Daarbij komt dat het topmanagement dat de verandering in werking heeft gezet, vaak geen ongelijk kan bekennen, waardoor het bedrijf langere tijd blijft "aanmodderen".

- Een andere focus op het bestaansrecht van bedrijven?
Sinds de kredietcrisis van 2008, de vele ontslagen en werklozen, kan een manager vervallen in de rol van de baas die meedenken en positieve tegenstand niet op prijs stelt. De willekeur van het management en de machteloosheid van de werknemer hebben vaak een demotiverende uitwerking op de werknemers, wat uiteraard een negatieve uitwerking heeft op de omgang met klanten. (En na ontslag is het vaak moeilijk weer aan werk toe komen; de unieke combinaties van ervaringen en talenten, waar vraag naar was, hebben vaak plaatsgemaakt voor steeds hogere kwalificaties.)
Al langer blijkt dat af en toe het halen van winst voor de aandeelhouders, de hoge inkomens aan de top van bedrijven en het benoemen van vriendjes aan de top belangrijker wordt gevonden dan de continuïteit van het bedrijf of de organisatie. Bedrijven zijn soms meer geworden tot speelgoed van een verzameling veelal incompetente vriendjes die elkaar riante banen toeschuiven. Het doel van de bedrijfsactiviteiten is niet gericht op de continuïteit van die bedrijven (en daarmee continuïteit van de maatschappij), steeds vaker lijkt het uitsluitend te gaan om de hoge bonus die de directie ontvangt wanneer zij het bedrijf laat opkopen of wanneer het bedrijf saneert en veel werknemers ontslaat.
Het lagere management neemt, uit angst afgerekend te worden, zijn toevlucht tot "meten is weten", waardoor de werknemers op de werkvloer allerlei gegevens moeten bijhouden en dus meestal zeer veel minder tijd aan hun primaire taken kunnen besteden.
Extra probleem: "Slecht functionerende managers worden nooit uit hun beroep gezet. Meestal worden ze verplaatst. Naar een andere afdeling of een ander bedrijf. En daar begint de ellende gewoon weer van voor af aan." (NRC 31 augustus 2013, p. E15).

- P/N-ratio (Positief/Negatief ratio)
De P/N-ratio is het getal dat de verhouding aangeeft tussen het aantal positieve en het aantal negatieve opmerkingen (van de manager naar de werknemer, maar ook binnen het eigen echelon). Het blijkt dat een P/N van ca. 5 het gunstigst is, voor de werknemer en voor het bedrijf. Dus vijf keer zoveel positieve opmerkingen naar werknemers als negatieve opmerkingen. Dat lijkt wat veel, maar het schijnt echt het beste te zijn voor mens en bedrijf. Teveel positieve opmerkingen geven is niet realistisch, teveel negatieve opmerkingen werkt demotiveert.
Kortom: de manager moet zien wat er in het bedrijf gebeurt en (ook) aandacht schenken aan wat er goed gaat (bij voorkeur de medewerker persoonlijk een compliment geven).

- Geen gevoel met materie en werkvloer
Veel managers maken de organisatie complex omdat zij geen idee hebben van wat op de werkvloer omgaat. In officiële opgestelde, hiërarchisch bepaalde rapportages worden manco's vaak verdoezeld; het management heeft immers meestal geen oog voor fouten of tekortkomingen, alleen maar voor opportunities, kansen op meer winst en (eigen) macht. De officiële rapportages tonen een schijnwereld en zorgen zelden voor verbeteringen voor bedrijf en klanten.
Als bijvoorbeeld de kwaliteit van een product niet goed is, wordt een projectgroep of zelfs een afdeling quality control opgetuigd waardoor de medewerkers nog meer tijd verliezen aan het invullen en bijhouden van nutteloze gegevens. Handiger is de medewerkers te vragen waar de knelpunten zitten. Vaak weten ook de klanten maar al te goed wat er mis is met het bedrijf, maar daar moet je uiteraard wat voorzichtiger mee zijn; informele gesprekken met een kleine groep goede klanten kunnen zeer veel verbeterpunten en kansen opleveren. Luister ook werkelijk naar medewerkers en klanten, en hou ze op de hoogte! 
Het management doet er goed aan zich eens te verdiepen in het lean-principe, dat er onder meer vanuit gaat dat alle handelingen van medewerkers ook werkelijk waarde moeten toevoegen aan het product of proces en dat van iedereen wordt verwacht dat die fouten of tekortkomingen doorgeeft aan het management.
Bedenk ook dat veel (vakkundige) medewerkers het bedrijf verlaten omdat de manager het niet goed doet; een bekende Engelse uitspraak: "People don't quit jobs, they quit bosses". 

- Management by walking around
Een andere manier om meer contact te houden met de werknemers is de managementstijl management by walking around (management by wandering around, MBWA) waarbij de manager op niet-vooraf-bepaalde momenten op de werkvloer verschijnt, naar de processen kijkt, naar de mening van werknemers kan informeren. Doel is vooral de werknemer te laten zien dat het management niet in een ivoren torentje huist maar werkelijk belang stelt in het bedrijf en de mensen die er werken. 

- Kritische noot: beleidsadviseurs (de gretigheid naar veranderen en informatie)
Natuurlijk zijn er mensen nodig die een vorm van beleid moeten uitzetten en uitwerken maar het is echt een wildgroei geworden van duurbetaalde om zich heen grijpende veranderaars. Veel beleidsadviseurs en een heel leger beleidsmedewerkers produceren alleen maar rapporten die vaak in de la belanden. En indien de veranderingen worden gehonoreerd, dan zijn het meestal nutteloze veranderingen waar iedereen veel werk voor moet verrichten maar waar niets zinvols uit ontstaat. Bij voorkeur worden zaken veranderd die goed lopen; dan kun je na een jaar of wat weer veel geld verdienen aan het terugveranderen. 
Vaak zijn er credo's als "meten-is-weten" e.d. waardoor veel echte werkers zeer veel tijd moeten besteden om allerlei informatie aan te dragen voor "het management" en zo dus veel minder hun taak kunnen uitvoeren. Vooral in de zorg is deze scheefgroei zeer duidelijk, maar zeker niet alleen in die branche. Ook de privatisering  van de ziekteverzekering heeft d die informatiezucht aangedreven: de zorgverzekeringen moeten weten hoe alles in zijn werk gaat, hoeveel tijd er aan elke behandeling besteed wordt en wat het kost, wat het kost, wat het kost, wat het kost, wat het kost. Die informatie leveren vergt enorm veel kostbare tijd (die er niet is, mede door zware bezuinigingen op de zorg). Situatie 2022: na ca. 20 jaar van informatiezucht doet de overheid nog steeds niets om het leed bij patiënten te verzachten, ondanks herhaalde signalen uit alle hoeken van de samenleving.

- Verdiensten
Managers verdienen over het algemeen aardig. Bedenk wel:
. niet de managers maar de werkers brengen het eigenlijke geld voor het bedrijf binnen
. soms is het zinvol een enorm goede werknemer meer te laten verdienen dan de manager, omdat je die werknemer niet kunt missen (managers zijn altijd vervangbaar).

- Wonderteam
Ben Tiggelaar geeft in NRC 23 apr 2016 aan hoe je als manager een "wonderteam" schept:
. psychologische vrijheid: durven we afwijkende dingen te zeggen of proberen te zeggen zonder ons opgelaten te voelen?
. op elkaar kunnen rekenen: leveren we goed werk en op tijd? (ook als collega's gezien) 
. structuur en helderheid: kent iedereen zijn doelen, taken en actieplannen?
. betekenis: werken we aan iets dat we allemaal persoonlijk belangrijk vinden?
. impact: geloven we dat ons werk invloed heeft?

- Multi-disciplinair team
Bij complexe opdrachten die verschillende soorten vakkennis, afdelingen of zelfs bedrijven overstijgen, kun je als manager een multidisciplinair team samenstellen, waardoor theoretisch die opdrachten sneller, doordachter, gefundeerder en daarmee beter voltooid worden.

in de politiek en het management in het algemeen dient men vooruit te zien... ("regeren is vooruitzien", "think ahead"; foto joostdevree):

Etymologie

De term management (bestuur van een onderneming) is afkomstig van het Engelse management, van to manage (besturen) en het achtervoegsel -ment. Het Engelse to manage  is waarschijnlijk afgeleid van het Italiaanse maneggiare (omgaan met, speciaal: een paard mennen), afkomstig van het Latijnse manus (hand). Bronnen Etymologiebank en Online Etymology Dictionary.

Met dank aan o.m. Managementsite, Groepsdynamiek, Leiderschap en Ben Tiggelaar.
 
*) De DISC-methode heeft in het Engels soms een wat andere invulling omdat de termen verschillende invalshoeken hebben:: 
- dominance (dominantie, overheersing)
- inducement (aansporing) of  influence (invloed)
- submission (onderwerping) of steadiness (stabiliteit)
- compliance (naleving) of conscientiousness (gewetensvolheid).
We stellen voor de Nederlandse begrippen te gebruiken om misverstanden te vermijden.