Het
management is de manier waarop een bedrijf geleid wordt om de doelen van het
bedrijf te realiseren. Vaak zal management de manier inhouden waarop de
werknemers worden aangestuurd. (De term management wordt ook toegepast als
synoniem voor de manier waarop iets beheerst wordt, bijvoorbeeld in
"bouwmanagement" en "projectmanagement".)
Belangrijke aspecten bij management worden meestal opgevat als (hoewel deze
aspecten soms teveel louter voor de vorm worden opgesteld en niet uit
overtuiging):
- de missie, ook wel het mission statement, die het bestaansrecht en
de identiteit van de organisatie aangeven (de product-markt-combinatie ofwel
welke soort producten leveren we voor welke markt; de missie wijzigt meestal
slechts langzaam; maak van de visie géén log en complex geheel: de missie is
meer een statement die in één zin gevat zou kunnen worden)
- de visie die betrekking heeft op de toekomst (welke ontwikkelingen
verwachten we en wat kan daarin onze rol zijn; ook voor de visie geldt dat die
geen gigantische beschrijving moet zijn, maar bestaat uit korte punten die gaan over reële
mogelijkheden in een veranderende omgeving, over toe te passen creativiteit en
innovatie)
- de doelstellingen van het bedrijf (wat maakt het bedrijf uniek, wat
zijn de successen en fouten, welke resultaten wil je behalen en hoe doe je dat;
doelstellingen moeten meetbaar en realistisch zijn; het meten zelf moet geen
doel zijn maar een hulpmiddel)
- de strategie die de plannen omvat waarmee de bedrijfsdoelstellingen
kunnen worden verwezenlijkt (hoe gaan we de resultaten bereiken; welke richting
gaan we uit; welke stappen moeten we daarvoor nemen; welk product of welke markt
verdient de focus; welk product stoppen we of welke markt verlaten we; welke
innovaties kunnen we goed gebruiken in onze toekomstvisie; begroot de te nemen
stappen; welke kritieke
prestatie-indicatoren (kpi's) hebben we; het leer-aspect: hebben de maatregelen
voldaan, wat zijn de lessons learned; wat maakte iets tot best-practice;
wat werkt al goed en wat minder; hoe kunnen we de best-practices van
concurrenten toesnijden en verbeteren op onze eigen organisatie)
- de tactiek die nodig is om een efficiënt bedrijf te leiden (de
manier waarop de bedrijfsmiddelen worden ingezet om de doelen te bereiken; het
succes van innovatie heeft vaak meer te maken met de ondersteuning van ideeën
van medewerkers en goede samenwerking met externe partijen dan met nieuwe technieken).
Belangrijk wordt verondersteld dat deze managementaspecten niet alleen worden
benoemd en ingevuld, maar dat zij ook worden uitgedragen naar de werknemers en
dat zij worden gedragen door de werknemers. Vooral dat laatste wordt als zeer
gewichtig beschouwd. Niet altijd is voor iedereen duidelijk wat de verschillen
zijn tussen de diverse aspecten, een reden waarom de meeste werknemers er niet
in geïnteresseerd zijn. Vaak worden de diverse aspecten opnieuw benoemd (door de
directie) waardoor de werknemers het "dragen" ervan als overdreven en
als een wassen neus gaan zien.
Het is nuttiger de aspecten te vertalen naar voor de werknemers duidelijke
begrippen en activiteiten. Nadruk wordt nog wel eens gelegd op meer winst,
maar "die gaat toch naar de aandeelhouders", maar meer impact heeft
het de nadruk te leggen op een betere positie van het bedrijf ten opzichte van
de concurrentie, en daarmee meer bestaanszekerheid voor het bedrijf en
voor de werknemers.
Een paar voorbeelden van zo'n vertaling:
- uitleggen wat de sterke kanten zijn van het bedrijf (wat maakt ons bedrijf
uniek of liever: speciaal)
- uitleggen waar de organisatie staat ten opzichte van de concurrentie
- welke toekomstverwachtingen hebben we van onze markt en wat doen we eraan om
daar een (belangrijke) rol in te spelen
- de focus van een bedrijf op een nieuw product uitleggen
- het verdwijnen van een verouderd product uitleggen in het kader van de langere
termijn (de bestaanszekerheid; door de inkomsten van een oud maar goedlopend
product, een cash-cow maar de laatste fase naderend, kunnen de
investeringen voor een nieuw product worden bekostigd; ook klanten begrijpen
goed dat aan een verouderd product minder aandacht besteed wordt als zij
daardoor het vooruitzicht hebben op een nieuw en beter product)
- uit de lean-wereld: minder
verspilling (op allerlei vlakken; kijk met de ogen van een klant of
buitenstaander naar de processen; waar doen we het minder goed, bijvoorbeeld wat
betreft levertijden en wachttijden; waardeer verbetervoorstellen uit het
werkveld), leer van de fouten die gemaakt zijn (een "lerende"
organisatie)
- duidelijk maken dat door training en opleidingen de werknemers hun kansen
vergroten in het eigen en eventueel een ander bedrijf.
Soorten leiderschap
Management wordt vaak gezien als leiderschap. "Bij leiderschap beïnvloedt
een individu (leider) een groep van individuen om een gezamenlijk doel te
bereiken." (Het gezamenlijke karakter van dat doel wordt wel eens
betwijfeld; meestal gaat het om wat de belangrijkste aandeelhouders willen.) Voor elke afdeling of elk organisatieonderdeel is niet elke vorm van management
geschikt. Voor een innovatieve omgeving is een taakgerichte manager niet op zijn
plaats, maar meer iemand die coacht of die charismatisch is en de werknemers
enthousiast weet te maken en te houden: de innovator. "Leiders met
uitstraling en overtuigingskracht ontmoeten bij het communiceren van hun plannen
minder weerstand en meer coöperatie". (Natuurlijk kunnen ook
charismatische leiders forse blunders maken; het risico van grove fouten is
wellicht zelfs groter dan bij niet-charismatische leiders.) In ieder geval is
duidelijk dat een manager zijn medewerkers moet insprireren.
Vaak zal de manier van leidinggeven o.m. afhankelijk zijn van:
- de cultuur van de organisatie (innovatieve producten met een korte levensloop,
maatschappelijke doelstellingen e.d.); flexibiliteit of juist het op de mens
gericht zijn spelen hierbij een rol
- de omgeving van de organisatie (monopolie dus met unieke producten, veel
concurrenten e.d.); interne en externe gerichtheid en flexibiliteit van de
organisatie kunnen hier een rol spelen
- de fase van levenscyclus waarin zich een product bevindt (bijvoorbeeld
een zich ontwikkelend product heeft een innovator nodig, een product in de fase cash-cow
heeft een meer op taken en beheersing gericht leider nodig); alle stijlen kunnen
hier een rol spelen, afhankelijk van het belang van de fase van de levenscyclus.
Vaak zal een organisatie verschillende soorten leiderschap nodig hebben om een
juiste "fit" te verkrijgen tussen leiders, werknemers en
producten (en daarmee klanten). Soms kan de manager verschillende rollen
vervullen, maar vaak is dat zeer moeilijk.
een manier om de soorten leiderschap te benoemen;
klik voor groter:
leiderschap met de focus op conflictstijlen; klik
voor groter (thomas kilmann):
hoe een balans (de fit) te verkrijgen tussen interne en externe
gerichtheid; klik voor groter (kplusv):
Een andere manier om leiderschap onder te verdelen is vooral gericht op de rol
die de manager speelt naar zijn werknemers:
- sociaal-ondersteunend - taakgericht
- charismatisch - consultatief/participatief - coachend.
Naast de competenties kan je
denkrichting gekenmerkt worden door een specifieke kleur, de zogenoemde
DISC-methode. DISC staat voor Dominant (rood), Invloedrijk/Interactief (geel),
Stabiel (groen), Consciëntieus (blauw) (met dank aan Patrick
Schriel):
- rood staat voor dominant,
creatief, extravert en controlerend gedreven, prestatiegericht,
resultaatgericht, hoog tempo, neemt leiding
- geel staat voor invloedrijk,
interactief, creatief, extravert en relaterend hartelijk, enthousiast, prater, impulsief, verbaal,
innovatief (nieuwe ideeën), ongebruikelijke verbindingen leggen, toekomstgericht
- groen staat voor stabiel, introvert en relaterend betrokken, vriendelijk, attent, teamplayer,
mensgericht, harmonie, ontspannen sfeer, gesloten, organisatorisch, procedureel
- blauw staat voor
consciëntieus, introvert en controlerend denker, onderzoekend, observator, afwachtend, precies, gesloten, privacy,
rationeel, analytisch, gestructureerd, cijfermatig.
Product lifecycle, marketing, innovatie, snoeien
Welke methode van management er voor een bepaald bedrijf of product moet worden gehanteerd, is
mede afhankelijk van de
levensfase waarin dat product of die groep zich bevindt. De verschillende fasen
zijn globaal:
- introductie (een nieuw product; support van mensen die het product ontwikkeld
hebben is nog af en toe nodig; opmerkingen van klanten worden snel verwerkt om
een betere penetratie van de markt te verkrijgen; hoge kosten)
- groei (het product is uitontwikkeld, de markt ervoor groeit; vrij veel
kosten)
- volwassen product (cash-cow; het product wordt nauwelijks aangepast; de
opbrengsten zijn hoog terwijl de kosten relatief laag zijn; kenmerk is een
beheersorganisatie van vaste werknemers die meestal al langer bij het bedrijf
werken)
- terugval (het product is verouderd; het aantal verkochte producten neemt af;
besteed weinig kosten aan deze fase maar houd de klant tevreden).
Omdat elk product ooit het einde van zijn levenscyclus nadert, moeten bestaande
producten vervangen worden door nieuwe. De moeilijkheid ligt in de manier en de
snelheid waarin innovatie plaatsvindt en nieuw producten op de markt gebracht
(kunnen) worden: gebeurt het te snel dan is periode van cash-cow te kort
en dat betekent minder inkomsten, gebeurt het te langzaam dan hebben
concurrenten al met nieuwe producten je markt veroverd.
Peter Drucker, schrijver van managementboeken, zei hierover: "De eerste stap in een
groeistrategie is niet de beslissing waar en hoe te groeien, maar het is de
beslissing wat af te schaffen. Om te kunnen groeien heeft een organisatie een
systematische aanpak nodig om afscheid te nemen van wat achterhaald, versleten
en onproductief is." (Uit de column van Ben Tiggelaar in NRC 2 maart
2013.)
Vanuit deze gedachtegang is het gezegde "om te groeien moet je snoeien"
van de tuinwereld overgenomen..
De noodzaak tot "verandering" is duidelijk, maar soms wordt er vrij
doelloos veranderd-om-te-veranderen.
Overredingskracht
Een belangrijk kenmerk van een manager is dat hij anderen zover kan krijgen
zijn visie te volgen of anderszins voor zich kan winnen. Wederom openbaart Ben
Tiggelaar in NRC
managementkenmerken; deze keer op basis van de zes principes van Robert Cialdini
die met de kracht van het overreden te maken hebben:
"- Wederkerigheid: wanneer iemand je iets geeft, heb je de neiging iets
terug te doen
- Consistentie: wie A zegt, moet ook B zeggen (als je eenmaal ingestemd hebt met
iets, accepteer je vaak ook de gevolgen of de vervolgstappen ervan)
- Sociaal bewijs: we imiteren graag het gedrag van anderen ('zal ik eens
opnoemen wie er allemaal meedoen')
- Sympathie: wanneer we gewaardeerd worden, laten we ons makkelijker overhalen
- Autoriteit: we zijn gevoelig voor symbolen op het gebied van macht en gezag
('luister nou eens even; weet je wel voor wie wij allemaal werken?')
- Schaarste: we hechten meer waarde aan dingen die minder beschikbaar zijn ('dit
is een eenmalig aanbod')".
Iedereen kent wel momenten waarop hij door één of meer van de zes principes
inderdaad is meegegaan, tegen gezond verstand en beter weten in.
Bedenk wel dat autoriteit een vorm van een natuurlijke verhouding is,
waarbij de manager de beslissingen en visie van de manager overwogen zijn en
gerespecteerd worden. Wanneer autoriteit ontbreekt, wordt vaak teruggegrepen
naar dat wat autoriteit mist: macht.
De doelen die een manager stelt, moeten ambitieus zijn (dan heb je iets
om naar toe te werken) maar vooral ook haalbaar.
Bedenk ook dat medewerkers meestal niet willen veranderen, maar de noodzaak
ervan inzien als ze er beter van worden (continuïteit werk, minder
ontslagen, betere perspectieven). Maak duidelijk dat er echte problemen zijn die
opgelost kunnen worden door te veranderen.
Positief leiderschap
Omdat er bij werknemers veel negatieve ervaringen zijn met leiders, bestaat
er ook een "positief leiderschap" waarbij uitgegaan wordt van de zaken
die positief zijn bij een bedrijf of individu (werknemer). In plaats van de
fouten te benadrukken gaat dit uit van wat er goed gaat en wat
motiverend werkt. Het houdt echter wel in dat er wezenlijk belangstelling
moet zijn voor werknemers...
Het lijkt een beetje zachte-sector, maar de methode schijnt te werken. Door de
positieve cultuur wordt de werksfeer prettiger, kan men beter tegen
noodzakelijk negatief commentaar, wordt men vaak vriendelijker naar klanten
en is er bijvoorbeeld minder verzuim op het werk.
Een andere manier van positief leiderschap is het vergaderen of brainstormen in
een persoonlijke omgeving, bijvoorbeeld bij de manager thuis. Zo'n
privé-omgeving is door de veilige en ontspannen omgeving zeer geschikt om nieuwe
ideeën te laten opborrelen, vooral van mensen die in vergaderingen in een
zakelijke zetting meestal niet veel te zeggen lijken te hebben. Het vergt wel
wat opruimen voordat je je collega's in je eigen huis ontvangt, maar naast het
functionele karakter van de vergadering kunnen ook zeer persoonlijke zaken tot
een beter team leiden.
Een manager moet zijn werknemers afschermen voor de waan van de dag die
van het hogere management uitgaat, van allerlei bedeksels die nog helemaal niet
rijp zijn. Je kunt dat niet altijd doen, maar de werknemers aan elke oprisping
van de directie blootstellen is ook niet goed.
Op cruciale momenten moet een manager er zijn voor de werknemer, zonder
meteen een softie te zijn.
Aandachtspunten
- Focus op de korte termijn, en toch ook een tegenstroming Vanaf het einde van de 20e eeuw is de focus van veel managers gericht op de
korte termijn, d.w.z. er moet op korte termijn (liefst veel) winst worden
gemaakt, vooral om de aandeelhouders te plezieren. Die focus werkt nadelig
voor innovaties, omdat die juist op lange termijn pas geld opbrengen.
Een tegenstroming van deze kortetermijnvisie is bijvoorbeeld het zogenoemde tribal
leadership. Het tribal leadership gaat ervan uit dat elke organisatie
tribes (stammen) bevat van zo'n 20 tot 150 persoenen die elkaar (meer of
minder) kennen en daardoor samen een "cultuur" vormen. In de theorie
van o.m. David Logan zijn er vijf stadia waarin die cultuur zich kan bevinden:
van stadium 1, waarin iedereen denkt dat het leven rot is, "life sucks!"(voor
iedereen), via "my life sucks" (persoonlijk), "i'm
great" (persoonlijk), "we're great" (team/bedrijf),
naar stadium 5, waarin samengewerkt wordt voor het bedrijf, de klanten,
misschien zelfs de maatschappij ("life's
great!").
De tribal manager brengt de groep naar elk volgend stadium. Net als een
goed stamhoofd zal deze manager sterk op de mens gericht moeten zijn (zonder een
watje te zijn), een schakel in het geheel, net als alle anderen, hij moet kunnen
luisteren en vooral enthousiasmeren. (The
tribal leadership cheat sheet.)
- Gedrag van direct leidinggevende vaak cruciaal De direct leidinggevende heeft een zeer grote invloed op hoe de
werknemer/medewerker zich in het bedrijf voelt en gedraagt (productiviteit,
betrokkenheid en werkplezier). Het gedrag van de leidinggevende richt zich op het werk (activiteiten,
processen) en op de mens (individuele medewerkers). Veel ledinggevenden zijn
gericht op het werk óf op de mens; een goede manager richt zich op beide
aspecten.
Kennis van de sterke en zwakke punten van medewerkers is essentieel. Het
is vaak zinvoller van de sterke punten gebruik te maken en uit te bouwen, dan om
de zwakke punten op te poetsen. Als je ergens goed in bent, kost het
bijvoorbeeld veel minder moeite daar meer over te leren dan dat je je zwakke
punt moet verbeteren. Als het zwakke punt niet essentieel is voor het bedrijf,
negeer het dan en richt je op de sterke kanten van de medewerker.
Niet alle medewerkers zijn gewend een beetje op te scheppen over hun prestaties
of over producten van het bedrijf. Help je medewerker om zich zichtbaar te maken
in het bedrijf en het liefst ook daarbuiten (bij klanten en
aspirant-klanten).
- Managementlagen
Veel organisaties hebben een strikt hiërarchische structuur waarbij veel
(tussen)managers nodig lijken. Het hebben van veel tussenmanagers
verkleint echter de toegankelijkheid van het hogere management, vertraagt
besluiten en uitleg (top-down), verwatert eventuele oplossingen voor problemen
op de werkvloer (bottom-up) en vermindert de vereenzelviging van de werknemer
met het bedrijf. Een platte organisatie is het tegengestelde van de
strikte hiërarchische structuur met veel tussenlagen. De genoemde nadelen van
veel tussenmanagers komen bij een platte organisatie veel minder voor. Een
platte organisatie geeft innovaties meer kans, omdat vernieuwingen en
alternatieve methoden door de korte lijnen meer aandacht krijgen en sneller
geaccepteerd kunnen worden. Je kunt bij een platte organisatie ook makkelijker
de beslissingsbevoegdheid zo laag mogelijk in het bedrijf leggen. "Als
iemand ergens verstand van heeft, gaan we ervan uit dat hij of zij betere
beslissingen kan nemen dan de managers."
- Vier gedragskenmerken van een goede manager (uit een column van Ben Tiggelaar in NRC,
2 september 2017):
. snel beslissen (besluiten moeten nu eenmaal genomen worden, geen getreuzel)
. mensen betrekken (weten wie je nodig hebt om dingen gedaan te krijgen)
. aanpassingsvermogen (omgaan met onvoorziene situaties; uitproberen en leren en
bijsturen)
. consistent resultaten leveren (continuïteit en voorspelbaarheid, realistische
verwachtingen, geen vriendjespolitiek maar mensen met bewezen kwaliteiten).
- "Managers remmen organisaties af" (deel van een artikel uit De
Ingenieur, september 2010)
De verregaande controlezucht van managers ondermijnt de loyaliteit waardoor nog meer controle nodig is.
"Nergens op het vasteland van Europa is het managersaandeel in de werkende bevolking zo groot als in Nederland. Wat heeft het ons opgeleverd?
Ons land is minder innovatief geworden en groeipercentages van de arbeidsproductiviteit liggen onder het Europese gemiddelde omdat onnodige controle het werkplezier van ingenieurs, docenten, verpleegkundigen en wetenschappers vergalt.
Het besef groeit dat we ons te veel hebben laten leiden door Amerikaanse managementmethoden.
Het grote aantal uitzendkrachten en zzp-ers verlaagt de betrokkenheid en loyaliteit van
eigen werknemers. Daardoor is meer management nodig, met grotere beloningsverschillen tussen vakmensen en niet-vakmensen (managers) wat de medewerkers nog meer demotiveert, waardoor nog meer controle en disciplinering nodig is en dus weer meer managers aantrekt. Door deze extreme sturing verliezen
werknemers hun professionele autonomie terwijl de arbeidsvreugde en de betrokkenheid bij het bedrijf neemt af, wat een lagere productiviteit geeft.
Als je alleen stuurt op tijd en geld, haal je de innovatieve krachten uit je bedrijf.
Managers roepen om transparantie, wat wil zeggen: ik begrijp het werkproces niet en ik vertrouw je niet. Het gevolg is een woud van regels en prestatie-eisen.
Tegen de tijd dat de kwalijke gevolgen van verkeerd management zichtbaar zijn, zijn de managers al lang vertrokken (om elders de boel te verzieken).
De manager zonder vakkennis krijgt geen respect van beroepskrachten, sluit zich op in een kantoorvoor het maken van regels, protocollen en schema's en stelt een tussenlaag aan om zich af te schermen. Het grootste deel van het management in Nederland is te typeren als een werkgelegenheidsproject voor hoogopgeleiden.
Al in de jaren zeventig berekende prof. Jan Tinbergen dat de bijdrage van managers aan het nationaal inkomen amper boven nul uitkomt."
Noot joostdevree.nl:
Naast meer managers die veel geld kosten, neemt de productiviteit af en nemen de
faalkosten toe (de vakman interesseert het niet meer).
Het aandeel niet-vakmensen in bedrijven wordt steeds groter. Vakkennis, meedenken en klantgerichtheid zijn niet belangrijk meer, competenties als aanpassingsvermogen, communicatie, commercialiteit en vooral overtuigingskracht zijn vereisten geworden.
De regelzuchtige SMART-methode eist dat alles specifiek, meetbaar, acceptabel,
realistisch en tijdgebonden is. SMART wordt door vooral niet-vaktechnische managers
geëist bij alles (ze hebben immers geen verstand van de betreffende zaken en kennen alleen managementtrucjes),
maar overschaduwt alle vakbekwaamheid en ondermijnt niet alleen de werksfeer maar ook de
productiviteit (minder handen moeten het werk in minder tijd verrichten); het
kost allemaal onnodig veel tijd en geld, en ergernis bij de klanten.
- Veranderen om het veranderen, niet om er als maatschappij of bedrijf beter
van te worden De verandercultuur leeft in veel bedrijven en organisaties. Vooral de
overheid en de semi-overheid wordt gestuurd door het veranderen-om-te-veranderen.
Denk maar aan het onderwijs waar leerkrachten veel meer taken moeten verrichten
die nauwelijks iets met het onderwijs te maken hebben, en denk aan de zorg waar
bijna meer managers zijn dan "handjes-aan-het-bed", waar de gewone
medewerkers veel tijd kwijt zijn met het invullen van formulieren en het rapporteren
aan tussenmanagers. Alles in het kader van meten-is-weten, omdat de
organisatie gestuurd moet worden en omdat managers geen inhoudelijke kennis meer
hebben.
Er verdienen teveel mensen een zeer goed belegde boterham aan nutteloze
veranderingen.Bestuurders laten zich graag ompraten door de verhalen van
hun beleidsadviseurs, economen en aandeelhouders, die hun
verhaal in wollige termen kleden om de nieuwe plannen door te drukken. Plannen
zijn goed, maar de experts/vakmensen bij een bedrijf moeten kunnen bepalen wat
zinvol en niet zinvol is voor het bedrijf; daar hebben die adviseurs geen kaas
van gegeten. Net als veel managers denken adviseurs, economen en
aandeelhouders niet aan de lange termijn van een bedrijf, maar alleen
aan de korte termijn en aan hun eigen targets. Gemeenteambtenaren hebben het bij bezuinigen vaak over het stoppen
of minder frequent uitvoeren van het onderhoud aan de wegen, parken e.d. Terwijl
er juist zoveel bezuinigd kan worden op het niet maken en daarmee niet uitvoeren van
een groot deel van steeds maar weer nieuwe plannen.
- Waarom mislukken zoveel veranderingen?
Het blijkt dat veel veranderingen in bedrijven floppen. Soms zijn veranderingen
te omvangrijk om begrepen te worden; die veranderingen zijn vaak uitsluitend
gestuurd door "te groot" denken en soms zelfs alleen maar door het
topmanagement doorgedrukt om een forse bonus te ontvangen. Niet alleen
werknemers staan in zo'n situatie met vraagtekens langs de zijlijn, ook de klanten
begrijpen dat die verandering niet de juiste weg is en stappen over naar de
concurrent.
Veranderingen dienen in het bedrijf vooraf degelijk verklaard te worden.
Aanpassingen aan de bedrijfsstructuur worden te vaak plompverloren doorgevoerd,
zonder eenduidelijke oorzaak en een duidelijk doel. Uitleg aan
werknemers, en wellicht ook klanten, maakt een overgang in het algemeen
gemakkelijker. Wanneer de noodzaak helder is, zal er meer interne en externe
steun zijn voor een grote verandering.
Vaak kan een gedragsverandering van medewerkers nodig zijn. Door de
gelijktijdige massa-ontslagen en riante verrijking van topmanagers is de
arbeidsmarkt bedorven. De tijd van "loyaal zijn" aan het management is
al lang voorbij, het levert immers niets meer op. Het van de werknemer gewenste
gedrag zal bij een grote verandering daarom niet meer vanzelf komen; wellicht
kan het gewenste gedrag op de een of andere manier beloond worden of als
voorbeeld dienen voor andere werknemers. Maak duidelijk dat het gewenste gedrag
niet alleen voor het bedrijf gunstig is, maar ook voor de klanten, waarmee de
bestaanszekerheid van het bedrijf (en van de werknemers) is gediend.
Veranderingen die ondoordacht zijn en vaak plompverloren worden
doorgevoerd, worden niet gedragen door werknemers en klanten, en lijken daarom
gedoemd te mislukken. Daarbij komt dat het topmanagement dat de verandering in
werking heeft gezet, vaak geen ongelijk kan bekennen, waardoor het bedrijf
langere tijd blijft "aanmodderen".
- Een andere focus op het bestaansrecht van bedrijven? Sinds de kredietcrisis van 2008, de vele ontslagen en werklozen, kan een manager
vervallen in de rol van de baas die meedenken en positieve tegenstand niet op
prijs stelt. De willekeur van het management en de machteloosheid van de
werknemer hebben vaak een demotiverende uitwerking op de werknemers, wat
uiteraard een negatieve uitwerking heeft op de omgang met klanten. (En na
ontslag is het vaak moeilijk weer aan werk toe komen; de unieke combinaties van
ervaringen en talenten, waar vraag naar was, hebben vaak plaatsgemaakt voor
steeds hogere kwalificaties.)
Al langer blijkt dat af en toe het halen van winst voor de aandeelhouders, de hoge
inkomens aan de top van bedrijven en het benoemen van vriendjes aan de top
belangrijker wordt gevonden dan de continuïteit van het bedrijf of de
organisatie. Bedrijven zijn soms meer geworden tot speelgoed van een verzameling
veelal incompetente vriendjes die elkaar riante banen toeschuiven. Het
doel van de bedrijfsactiviteiten is niet gericht op de continuïteit van die bedrijven (en
daarmee continuïteit van de maatschappij), steeds vaker lijkt het uitsluitend
te gaan om
de hoge bonus die de directie ontvangt wanneer zij het bedrijf laat opkopen of
wanneer het bedrijf saneert en veel werknemers ontslaat.
Het lagere management neemt, uit angst afgerekend te worden, zijn toevlucht tot
"meten is weten", waardoor de werknemers op de werkvloer allerlei
gegevens moeten bijhouden en dus meestal zeer veel minder tijd aan hun primaire taken kunnen
besteden. Extra probleem: "Slecht functionerende managers worden nooit uit hun beroep gezet.
Meestal worden ze verplaatst. Naar een andere afdeling of een ander bedrijf. En
daar begint de ellende gewoon weer van voor af aan." (NRC
31 augustus 2013, p.
E15).
- P/N-ratio (Positief/Negatief ratio)
De P/N-ratio is het getal dat de verhouding aangeeft tussen het aantal positieve
en het aantal negatieve opmerkingen (van de manager naar de werknemer, maar ook
binnen het eigen echelon). Het blijkt dat een P/N van ca. 5 het gunstigst is,
voor de werknemer en voor het bedrijf. Dus vijf keer zoveel positieve opmerkingen naar werknemers als
negatieve opmerkingen. Dat lijkt wat veel, maar het schijnt echt het beste te
zijn voor mens en bedrijf. Teveel positieve opmerkingen geven is
niet realistisch, teveel negatieve opmerkingen werkt demotiveert.
Kortom: de manager moet zien wat er in het bedrijf gebeurt en (ook) aandacht
schenken aan wat er goed gaat (bij voorkeur de medewerker persoonlijk een
compliment geven).
- Geen gevoel met materie en werkvloer Veel managers maken de organisatie complex omdat zij geen idee hebben van
wat op de werkvloer omgaat. In officiële opgestelde, hiërarchisch bepaalde
rapportages worden manco's vaak verdoezeld; het management heeft immers meestal
geen oog voor fouten of tekortkomingen, alleen maar voor opportunities,
kansen op meer winst en (eigen) macht. De officiële rapportages tonen een
schijnwereld en zorgen zelden voor verbeteringen voor bedrijf en klanten.
Als bijvoorbeeld de kwaliteit van een product niet goed is, wordt een
projectgroep of zelfs een afdeling quality control opgetuigd waardoor de
medewerkers nog meer tijd verliezen aan het invullen en bijhouden van nutteloze
gegevens. Handiger is de medewerkers te vragen waar de knelpunten zitten. Vaak
weten ook de klanten maar al te goed wat er mis is met het bedrijf, maar daar
moet je uiteraard wat voorzichtiger mee zijn; informele gesprekken met een
kleine groep goede klanten kunnen zeer veel verbeterpunten en kansen opleveren.
Luister ook werkelijk naar medewerkers en klanten, en hou ze op de hoogte!
Het management doet er goed aan zich eens te verdiepen in het lean-principe,
dat er onder meer vanuit gaat dat alle handelingen van medewerkers ook werkelijk
waarde moeten toevoegen aan het product of proces en dat van iedereen wordt
verwacht dat die fouten of tekortkomingen doorgeeft aan het management.
Bedenk ook dat veel (vakkundige) medewerkers het bedrijf verlaten omdat de
manager het niet goed doet; een bekende Engelse uitspraak: "People don't
quit jobs, they quit bosses".
- Management by walking around
Een andere manier om meer contact te houden met de werknemers is de
managementstijl management by walking around (management by wandering
around, MBWA) waarbij de manager op niet-vooraf-bepaalde momenten op de
werkvloer verschijnt, naar de processen kijkt, naar de mening van werknemers kan
informeren. Doel is vooral de werknemer te laten zien dat het management niet in
een ivoren torentje huist maar werkelijk belang stelt in het bedrijf en de
mensen die er werken.
- Beleidsadviseurs
Natuurlijk zijn er mensen nodig die een vorm van beleid moeten
uitzetten en uitwerken maar het is echt een wildgroei geworden van duurbetaalde om zich heen grijpende
veranderaars. Veel beleidadviseurs en een heel leger beleidsmedewerkers produceren
alleen maar rapporten die vaak in de la belanden en als de veranderingen worden
gehonoreerd, dan zijn het meestal nutteloze veranderingen waar iedereen veel
werk voor moet verrichten maar waar niets zinvols uit ontstaat. Bij voorkeur
worden zaken veranderd die goed lopen; dan kun je na een jaar of wat weer veel
geld verdienen aan het terugveranderen.
- Verdiensten
Managers verdienen over het algemeen aardig. Bedenk wel:
. niet de managers maar de werkers brengen het eigenlijke geld voor het bedrijf
binnen
. soms is het zinvol een enorm goede werknemer meer te laten verdienen dan de
manager, omdat je die werknemer niet kunt missen (managers zijn altijd
vervangbaar).
- Wonderteam Ben Tiggelaar geeft in NRC
23 apr 2016 aan hoe je als manager een "wonderteam" schept:
. psychologische vrijheid: durven we afwijkende dingen te zeggen of proberen te
zeggen zonder ons opgelaten te voelen?
. op elkaar kunnen rekenen: leveren we goed werk en op tijd? (ook als collega's
gezien)
. structuur en helderheid: kent iedereen zijn doelen, taken en actieplannen?
. betekenis: werken we aan iets dat we allemaal persoonlijk belangrijk vinden?
. impact: geloven we dat ons werk invloed heeft?
in de politiek en het management in het algemeen dient men vooruit te zien...
("regeren is vooruitzien", "think ahead"; foto
joostdevree):
Etymologie
De term management (bestuur van een onderneming) is afkomstig van het Engelse management, van
to manage (besturen) en het achtervoegsel -ment. Het Engelse to
manage is waarschijnlijk afgeleid van het Italiaanse maneggiare
(omgaan met, speciaal: een paard mennen), afkomstig van het Latijnse manus
(hand). Bronnen Etymologiebank
en Online
Etymology Dictionary.