home  

discl. / ©, lid NVJ

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z


delegeren

 

delegeren

Delegeren is het overdragen van bevoegdheden, d.w.z. taken, activiteiten en middelen maar ook vaak de verantwoordelijkheid, naar een ander in of buiten de eigen organisatie. Wel blijf je meestal eindverantwoordelijke (dat wordt vaak vergeten; als het mis gaat moet je ook achter je medewerkers kunnen blijven staan). Bot gezegd is het de bedoeling dat je een ander gebruikt om jouw doelen te behalen; dat klinkt wat negatief maar een goede (her)verdeling van taken in een organisatie kan nodig zijn om ieder zijn eigen deskundigheid in het juiste tijdsbestek te laten benutten.
Degene aan wie de taken e.d. gedelegeerd wordt, heet de gedelegeerde; voor het gemak zullen we die hier ontvanger noemen.

Afhankelijk van de afspraken die aan het delegeren vooraf gaan of die bij het delegeren zelf worden gemaakt, zijn er o.m. de volgende aspecten:
- wil ik eigenlijk wel taken aan een ander overdragen, heb ik dan de touwtjes nog wel in handen (heb ik alles nog onder controle), raak ik de macht niet kwijt, heeft men nog wel gezag voor mij?
- welke motieven zijn er om te delegeren? (werkelijke, natuurlijke redenen of eigenlijk namaak-motieven met een slinkse hidden agenda)
- is de ontvanger (gedelegeerde) in staat de activiteiten uit te voeren en de verantwoordelijkheid daarvoor te dragen? (heeft de ontvanger deskundigheid en tijd)
- wil de ontvanger de (extra) taken overnemen? (heeft de ontvanger voldoende interesse, is hij gemotiveerd genoeg, sommigen kunnen geen "nee" zeggen)
- mag ik wettelijk of anderszins die taken wel afstaan?
- zijn er wettelijke of andere regels waaraan de ontvanger moet voldoen (en ook daaraan voldoet)?
- is het een tijdelijke situatie of permanent?
- krijgt ontvanger wel of niet verantwoordelijkheid? en wie is eindverantwoordelijk?
- moet er gerapporteerd worden aan de verstrekker en zo ja, met welke frequentie?

Waarom en aan wie delegeer je taken en gedeeltelijk verantwoordelijkheid?

Managers zullen per definitie vrij veel delegeren (permanente en tijdelijke taken). 
Projectleiders
zullen veelal deeltaken delegeren (veel kleine, tijdelijke taken). 
Accountmanagers
zullen taken delegeren aan hun team (permanente en tijdelijke taken).

Natuurlijke manieren
van delegeren, meestal om voor jezelf en het bedrijf een win-win-situatie te scheppen:
- doorschuiven van onprettige taken naar een ander (het bekende "over de schutting gooien", afschuiven, dumpen)
- je eigen grenzen kennen en de (te) moeilijke taken aan een ander overlaten (taken die buiten je expertise liggen; je maakt gebruik van de kwaliteiten van een ander)
- je eigen werkdruk verlagen, zelf meer te groeien in werk dat je echt leuk vindt, en dus taken afstaan
- meer tijd voor jezelf willen hebben (3 dagen werken i.p.v. 5) en dus taken afstaan
- alleen de kerntaken behouden die passen bij je competenties en ervaring (meer leidinggevende taken bijvoorbeeld), en dus taken afstaan
- je medewerker motiveren door hem een deel van jouw taken te geven
- een ander "testen" of die een deel van jouw taken sowieso kan overnemen (tijdelijk delegeren; mogelijk ook: de ontvanger leren een specifieke taak uit te voeren)
- voldoende mensenkennis en joie de vivre hebben om iemand te kunnen motiveren

Tactische manieren van delegeren (door gedupeerden sluw, slinks of achterbaks genoemd):
- er meteen een bezuiniging van maken (delegeren zorgtaken overheid)
- overheidstaken verkopen aan de markt (voordeel overheid: eenmalig verkoopbedrag, permanent 21% btw ontvangst over de omzet; nadeel voor de klanten: in ieder geval 21% duurder door de btw)
- na het delegeren zijn de eigen medewerkers wellicht overbodig dus die kun je ontslaan (ook zo'n hidden agenda, uitsluitend bezuinigen op de eigen kosten)
- door te delegeren kunnen landelijke groeperingen mogelijk geen weerstand meer bieden tegen de plannen (bijvoorbeeld als bepaalde centrale overheidstaken naar de gemeentes worden overgedragen en iedere gemeente ook nog eens zijn eigen invulling daarvan mag hebben; ook de Regionale Energiestrategie is zo'n monster waardoor de centrale overheid nergens verantwoordelijk voor lijkt, gemeenten en provincies e.d. blij zijn omdat ze extra macht krijgen, maar de bevolking nauwelijks of geen mogelijkheid heeft in het verweer te gaan)
- delegeren naar de vrije markt ("laat ze het eerst zelf oplossen", terwijl iedereen weet dat dat vrijwel zinloos is)
- verdeel-en-heers: het scheppen van chaos om later veel krachtiger aanpassingen te kunnen doen (honderden gemeentes hebben tientallen verschillende softwarepakketten en alles moet daarin aangepast worden; bijvoorbeeld therapeuten moeten hun nota's indienen bij verschillende gemeentes, dus in verschillende systemen invoeren op verschillende manieren met verschillende wachttijden enz. enz. enz., daar moet ooit een forse actie op volgen; situatie 2021, nog steeds is het chaos)

Welke taken kun je beter niet delegeren?

- taken die gevoelig liggen in de organisatie (ontslagen, beoordelingsgesprekken e.d.)
- contacten met zeer belangrijke klanten (die klant verwacht dat hij in gesprek gaat met een hoge manager, als het misgaat kost het de organisatie zeer veel)
- de eindverantwoordelijkheid (die wetenschap zorgt er hopelijk ook voor dat er meer gedelegeerd wordt en minder afgeschoven)

Hoe delegeer ik (o.m. het delegeringsgesprek)?

Delegeren is niet even een email of whatsappje naar een medewerker, maar een afwegingsproces wie welke taken over kan nemen, dat vooraf en in een delegeringsgesprek samen bespreken en in het begin de voortgang bijhouden:
- maak duidelijk dat het overdragen van die taken noodzakelijk is (legitieme redenen a.u.b.)
- mag ik als uitvoerder van de taken die taken eigenlijk wel delegeren?
- maak de ontvanger duidelijk waarom je specifiek hem of haar deze taken geeft (expertise, ervaring, wellicht als leertraject, extraverter ligt vaak beter bij klanten, of juist introverter maar secuur in bureauwerk)
- geef in goed overleg aan wat de taken inhouden (zodat er geen misverstand is wat wel/niet door de ontvanger gedaan moet worden en met wie eventueel contact moet worden opgenomen)
- geef ook eventuele benodigdheden aan de ontvanger (speciale software, telefoonnummers van contacten)
- maak duidelijk welke randvoorwaarden er zijn (als die er zijn, bijvoorbeeld toch tijdelijk delegeren omdat het een nieuw project is, toch rapportage o.d.)
- leg uit dat, als de ontvanger ergens mee zit of simpelweg een vraag heeft, hij altijd bij je aan moet kloppen
- ga in het begin na of alles goed begrepen is; mogelijk zijn er extra instructies of middelen nodig of is kennis, kunde en interesse van de ontvanger toch niet voldoende
- delegeren betekent niet (altijd) doorschuiven en wegkijken: ga na een tijdje na of de taken en verantwoordelijkheid goed zijn opgepakt én neem daarna actie (neem de taken terug of spreek je waardering uit over hoe de ontvanger de taken en verantwoordelijkheid heeft opgepakt en wellicht heeft uitgebouwd)

Wat kan er mis gaan?

Bij delegeren kan er helaas nogal wat misgaan.

Waarschijnlijk de meest voorkomende valkuilen:
- fouten bij de manier waarop gedelegeerd wordt (zie hierboven Hoe delegeer ik?)
- degene die de taken doorschuift is niet degene die mag delegeren
- je neemt toch een deel van de taken weer terug (als de ontvanger doorzeurt of er te lang over doet)
- er is teveel niet-gedocumenteerd waardoor de taken niet of zeer moeilijk duidelijk zijn te maken
- accepteer dat de ontvanger een foutje maakt (zeker in het begin of als het een leertraject is)
- de ontvanger kan het werk niet aan of wil de taken niet (bijvoorbeeld bij onderaannemers waarbij geen toezicht is van de hoofdaannemer)

Smoezen om niet te delegeren:
- ik heb geen tijd om te delegeren (vaak gecombineerd met het negeren van signalen dat de werkdruk te hoog is)
- ik kan alles best aan (zelfoverschatting)
- niemand anders kan dat werk doen (onderschatten van anderen)
- ik kan niet delegeren, ik kan het niet loslaten (is waarschijnlijk de eerlijkste)

Gedeeltelijk delegeren i.p.v. volledig:
- ik heb er geen vertrouwen in dat de ontvanger de taken aankan (onderschatten van anderen; ik bemoei me teveel met hoe de ontvanger de taken uitvoert; de ontvanger voelt zich in zijn eer aangetast als hij niet voor vol wordt aangezien, slecht voor de motivatie, taken blijven dan vaak liggen, "doe jij het dan als je vindt dat je het beter deed")
- ik wil toch de touwtjes niet helemaal uit handen geven (om wat voor reden dan ook; weet de ontvanger wie welke taken uitvoert; ontvanger kan het ook als bemoeizucht ervaren)
- ik wil wel elke week of maand weten hoe het ervoor staat (want ik wil verantwoordelijk blijven, de macht houden)

Tactisch delegeren:
- een aantal nadelen is hierboven al genoemd (vooral de tactiek verdeel-en-heers en de ontwrichting / disruptie van het door eeuwen van moeizaam overleg verkregen welzijn van vrijwel de gehele bevolking)
- overheid wast handen in onschuld, kijkt toe hoe alles in het honderd loopt en kan dan weer vele vriendjes-beleidsadviseurs inhuren
- zeer hoge kosten uiteindelijk, die de burger tenslotte altijd moet betalen
- vertraagt de vooruitgang enorm
- misschien heeft alleen het bedrijfsleven voordeel bij chaos

Omhoog delegeren

Het tegengestelde van delegeren komt ook voor:
- sommige medewerkers krijgen de manager zo suf om één van hun taken of een belangrijke beslissing over te nemen
- soms worden eigen verantwoordelijkheden afgewenteld op "het team" en ontstaat bijvoorbeeld een multidisciplinaire team (natuurlijk hebben die teams veel voordelen, maar vaak zijn het wassen neuzen en vertragen ze alleen maar het werkproces, met meer kosten en nog meer wachttijd voor de klant). 

Verg. management, multidisciplinair overleg, wellicht ook faalkosten.