ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ Toets
een onderwerp in het zoekboxje, of
klik op één van de letters A..Z hierboven. (Oud-)student(e) Archit., Bwk, Civ. Techn.?
Iets schrijven
voor de site, als auteur?
Mail
even naar Joostdevree
Prestatie-inkoop
of Best Value Procurement (BVP) is een manier van aanbesteden
("inkopen") waarbij de opdracht meer functioneel is opgesteld en niet
verzand is in een enorme veelheid van detailspecificaties. De aanbieder (aannemer)
staat het vrij zijn eigen invulling te geven van de opdracht, mits voldaan wordt
aan de functionele specificaties. De opdrachtgever geeft aan wat hij wil
hebben en de aannemer bepaalt hoe dat gebouwd wordt.
"In de zogenoemde pre-award-fase nemen opdrachtgever en
opdrachtnemer de tijd om af te stemmen wat ze van elkaar verwachten, plannen ze
het project en maken afspraken over het beheersen van de risico's en het
benutten van de kansen."
Prestatie-inkoop resulteert vaak in contractvormen als Design and Construct (D&C,
ook wel Design and Build, D&B, of Design and Engineer) of Design Build Finance and Maintain (DBFM).
Wanneer het om een onderhoudscontract gaat, wordt gesproken over
Prestatiegericht Onderhoud (PGO). Bijvoorbeeld ProRail heeft in het kader van
dagelijks en klein onderhoud PGO-contracten met een beperkt aantal zeer ervaren
aannemers.
Eisen te stellen aan de aannemer, vanuit het standpunt van de opdrachtgever,
zijn o.m.:
- moet deskundig zijn, expert op zijn vakgebied; moet aan kunnen tonen hoge prestaties
te kunnen leveren / geleverd te hebben (let op: bij prestatie-inkoop is
belangrijk dat experts die bij de gesprekken over de oplossingen en aanbesteding
zijn geweest ook het verdere traject deelnemen en niet alweer op weg zijn naar
een volgende klant om een opdracht binnen te halen, terwijl minder deskundigen
het van hun overnemen; hier is dus ook belangrijk wie de opdracht
uitvoert)
- risico's minimaliseren en voor eigen rekening nemen (maar ook risico's durven nemen als innoverend werk
noodzakelijk is)
- kansen maximaliseren
- handelen in het belang van de klant (maak de omslag van uitvoerder naar
medeverantwoordelijke van de opgave)
- focus niet op het planmatig afwerken van de afzonderlijke delen van het
project, maar op het eindresultaat voor de klant ("het realiseren van de
opgave, de projectdoelstelling"): signaleer problemen en wel in een zo
vroeg mogelijk stadium
- open staan voor de klant (geef ruimte en krijg ruimte, onderhoudt informele
communicatie, wees "transparant").
Eisen te stellen aan de opdrachtgever:
- sturen op hoofdlijnen; de inhoud (de details) moet losgelaten worden en de
geleverde prestatie moet gevolgd worden
- focus niet zozeer op het planmatig afwerken van detailacties maar op de
prestatie die geleverd is
- open staan voor de aannemer (geef ruimte en krijg ruimte, onderhoudt informele
communicatie, wees "transparant").
Voordelen van aanbesteden via prestatie-inkoop (best-value-aanpak):
- er is ruimte voor innoverende oplossingen waardoor de bouw sneller of
goedkoper kan (of beide); voordeel voor zowel opdrachtgever als aannemer
- er zijn geen hoge kosten meer voor meerwerk;
voordeel voor de opdrachtgever
- het voortraject, de aanbestedingsfase, is korter omdat de aanbieders geen
diepgaande detailspecificaties behoeven op te stellen
- het project duurt minder lang omdat de aannemer erbij gebaat is snel te werken
(maar toch goed, zeker als het onderhoud ook de aannemer wordt uitgevoerd)
- de opdrachtgever hoeft geen enorme hoeveelheid ingenieurs in dienst te hebben
die detailspecificaties opstellen (denk aan Rijkswaterstaat)
- de aanbieder (aannemer) werkt zelf de opdracht uit (ontwerp en bouw en eventueel onderhoud);
dit geeft de aannemer ruimte voor creativiteit
- de aannemer wordt (impliciet) aangemoedigd naar de risico's te kijken, omdat
de aannemer zelf daar het slachtoffer van is; de aannemer zal dus
"automatisch" meedenken met de opdrachtgever
- de verstandhouding tussen opdrachtgever en aannemer normaliseert zich: waar
vroeger de aannemer de gewiekste boef was die voor veel meerwerk en vertragingen
zorgde (een ander winstgevender project eerst maar uitvoeren), denkt de aannemer
nu mee en zijn de gevolgen van onduidelijkheden, problemen en vertragingen
uiteindelijk voor de aannemer zelf ("nu kunnen ze hun geld verdienen met
slim organiseren")
- de aannemer krijgt meer ervaring in het ontwerpen en kan daardoor wellicht
sneller over de grens opdrachten vinden
- het leek er op dat er aan de zijde van de aannemer meer tijd besteed zou
moeten worden om de aanbesteding te verwerven (zelf de opdracht invullen
immers), maar het lijkt er op dat de aanbieders (aannemers) juist minder tijd
nodig hebben voor de aanbestedingsfase: er zijn immers (nog) geen diepgaande
detailspecificaties; "sommige aannemers zijn voor een offerte minder
dan de helft van de kosten kwijt dan bij de oude manier van
offreren"
- "naast harde contracteisen zijn houding en gedrag zeer belangrijk: de
opdrachtgever moet de inhoud loslaten en vertrouwen hebben in de
opdrachtnemer; minder toetsen dus op de inhoud (de details) maar meer de
geleverde prestatie volgen"
- omdat er voor de aannemer meer ruimte is, zijn er verschillende uitwerkingen
mogelijk en kan de opdrachtgever de selectie van de aannemer meer op basis van
"kwaliteit voor de beste prijs" plaatsvinden
- de wekelijkse rapportage moet (ook) alle belangrijke informatie
bevatten over onverwachte problemen en de gevolgen daarvan in tijd, geld en
kwaliteit.
Een paar voorbeelden bij Rijkswaterstaat (RWS):
- een goed voorbeeld van prestatie-inkoop is de "spoedaanpak wegen"
die in 2008 in gang is gezet door de toenmalige minister Eurlings; in plaats van
een langdurige procedure met het beschrijven van bestekken enz. koos RWS voor
de prestatie-inkoop: consortia werden uitgedaagd met creatieve oplossingen te
komen; de knelpunten en files waren opgelost binnen budget en in korte tijd, de
aanpak was succesvol (en er werd toch ook rekening gehouden met zo min mogelijk
hinder voor het verkeer en voor omwonenden en met goede informatie voor de
weggebruikers)
- vroeger had RWS duizenden ingenieurs in dienst die alles tot in detail
uitwerkten; nu geeft Rijkswaterstaat meer aan wat zijn wensen (functioneel) en
de aannemer bouwt dat; "aannemers werden vroeger betaald om te bouwen,
niet om te denken" - vroeger gaf RWS aan hoeveel putten enz. er nodig waren en hoe vaak die per
jaar schoongemaakt moesten worden om ervoor te zorgen dat er geen water op de
weg blijft staan; nu wordt slechts aangegeven dát er er bij regen geen water op
de weg mag blijven staan
- "bij de klassieke aanbestedingen gingen aannemers in 80% van de gevallen
over tijd en/of budget heen"
- "bijna alle 16 spoedprojecten die via prestatie-inkoop plaatsvonden waren
sneller klaar dan de planning van RWS"
- m.b.t. risico's van vertragingen van het bouwproject (aspect "meedenken"):
"bij grondaankoop kan een aannemer eerst het noordelijke tracé uitvoeren
omdat bij het zuidelijke tracé problemen zijn te verwachten bij de onteigening
van de grond".
Een bekend voorbeeld waar voor de NS uitsluitend de prijs een rol speelde (en
wellicht ook politiek) en gekozen is voor een ondeskundige bouwer, is de
hogesnelheidstrein Fyra (2013). Ook bij het grote publiek is het daardoor
duidelijk dat de oude uitdrukking "goedkoop is duurkoop" nog
steeds van kracht is.
"Stel, we willen de Mount Everst beklimmen. Bij het selecteren van de
bergbeklimmer om ons te begeleiden, kunnen we kiezen uit twee scenario's:
a. We huren een bergbeklimmer en vertellen hem hoe hij de berg moet beklimmen,
welk gereedschap hij daarbij moet gebruiken en dat het sneller en goedkoper kan.
b. We zoeken een zeer ervaren bergbeklimmer en laten hem bepalen hoe we de berg
gaan beklimmen.
Helaas werken veel bedrijven en overheden (nog) volgens het gechargeerde
scenario (a), aldus Jeroen van der Rijt en Sicco Santema in hun boek Prestatie-inkoop."
Aangehaalde zinnen in de tekst, tenzij anders vermeld, met dank aan Technisch
Weekblad en Bouwformatie
(18-12-2012, Wiebe Witteveen en Mirjam Cauvern).