home

discl. / ©, lid NVJ

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z


het nieuwe werken, hwn

 

het nieuwe werken (hnw)

Het Nieuwe Werken (HNW) is de methode om (bureau)werknemers geen eigen werkplek meer te geven maar een beperkt aantal werkplekken beschikbaar te stellen waaraan zij met hun laptop en trolley hun werkzaamheden kunnen verrichten. Vooral thuiswerken, op decentrale plaatsen werken en op "andere tijden" werken zijn kenmerken van Het Nieuwe Werken (tijd- en plaatsonafhankelijk) .
Positief gesteld kan Het Nieuwe Werken een manier zijn om het bedrijf efficiënter en effectiever te laten werken, ofwel doelmatiger (beter gebruik maken van beschikbare middelen) en doeltreffender (sneller het gewenste resultaat bereiken).

Voordelen van deze werkwijze:
- er zijn minder (centrale) werkplekken nodig
- de werknemers komen meer in contact met anderen dan bij de "vaste werkplekken", wat meer verscheidenheid geeft en wellicht nieuwe ideeën brengt
- voor zelfwerkzame (zelfredzame) mensen die ook gewend zijn aan veel verschillende contacten (twitter, facebook, linkedin, blogs, youtube, flickr) kan het Nieuwe Werken een verademing zijn
- de productiviteit stijgt omdat er minder informele contacten zijn; hoewel, de productiviteit kan ook dalen omdat er juist meer informele contacten zijn, er kunnen immers meer contacten zijn met collega's die je anders zelden zag)
- het Nieuwe Werken is vooral geschikt voor medewerkers met een sterke behoefte aan vrijheid, autonomie en verantwoordelijkheid
- vanuit de Overheid gezien is het interessant: als iedereen één dag thuiswerkt of in de buurt van huis, betekent dat globaal 20% minder files en dus ook minder uitgaven aan aanleg van nieuwe wegen en verbreden van bestaande wegen.

Nadelen van het Nieuwe Werken:
- niet alle werkomgevingen zijn ervoor geschikt (thuis of decentraal; hinder van familie resp. andere aanwezigen)
- er kunnen op een gegeven moment niet voldoende (centrale) werkplekken beschikbaar zijn
- de laatkomers krijgen altijd de "slechte" werkplekken (of moeten naar de restauratie)
- de vereenzelviging van de werknemer met het bedrijf wordt minder (van een gewaardeerde kracht naar een mobiel radertje)
- de controle op het werk vermindert, d.w.z. de chef weet niet meer zo makkelijk waar iedereen mee bezig is
- de saamhorigheid van een groep vermindert, de voeling met "het bedrijf" kan minder zijn
- het delen van kennis en kunde onder medewerkers kan verminderen door flexibele werkplekken
- de voor sommigen saaie eentonigheid van een vaste werkplek en omgeving kan voor anderen juist een goede voedingsbodem zijn (het "thuis" voelen op het werk kan verantwoordelijkheid, solidariteit en wellicht commitment bevorderen)
- HNW is niet voor iedereen geschikt gebleken; wie kiest voor structuur en geborgenheid zal zich in "het oude werken" prettiger voelen en daar aanzienlijk productiever zijn; ook diversiteit in mentaliteit is belangrijk voor een bedrijf
- door alle werkplekken flexibel te maken, is HNW niet meer vrijblijvend maar een verplichting (het "doel" is het enige "middel" geworden)
- de (werk)motivatie wordt minder: wat is mijn plaats in het bedrijf? wat verwacht het bedrijf van mij? (risico: de goede kracht neemt ontslag als hij bij een ander bedrijf kan werken waar niet de methode van het Nieuwe Werken gehanteerd wordt)
- HNW moet op persoonsniveau bezien worden en niet op het niveau van een afdeling of de gehele organisatie
- het lijkt dat één of slechts een paar dagen thuiswerken beter is om de sociale cohesie (kennisdeling, binding met het bedrijf) te behouden
- soms lijkt HNW meer ingegeven het kantoor kleiner te houden (goedkoper) dan om de organisatie flexibeler te maken.

Het Nieuwe Werken zal voor werkgevers vooral een financieel aspect hebben, voor werknemers is het Nieuwe Werken aantrekkelijk als zij veel zelfstandig werk verrichten en minder afhankelijk zijn van bijvoorbeeld kennis en ervaring van collega's.

Van groot belang voor een goed functioneren binnen het Nieuwe Werken zijn:
- de informatie- en communicatietechnologie (ICT) moet het werk op "alle" locaties mogelijk maken, zowel centraal (op kantoor) als op andere locaties en tijden (decentrale vestigingen, thuis, onderweg, in het café)
- de bedrijfscultuur: het (midden)management moet meer vertrouwen hebben in de verantwoordelijkheid van medewerkers die buiten de centrale organisatie werken; maar ook werknemers moeten accepteren dat collega's meer vrijheid kunnen hebben of juist die vrijheid niet durven nemen.

Eigenlijk is Het Nieuwe Werken een opstap naar het thuiswerken (vaak wordt thuiswerken tot Het Nieuwe Werken gerekend), waardoor niet alleen veel reiskilometers (dure energie), reisgeld en reistijd verdwijnen maar nog veel meer dure kantoorruimte overbodig is. Veel werkgevers zijn echter nog erg benauwd voor thuiswerk: zijn mijn werknemers wel te vertrouwen, besteden zij hun tijd wel aan het werk, houden ze wel voldoende contact met elkaar, houden ze voldoende voeling met "de zaak"?

Tips en aandachtspunten van Erik Jan Rouwenhorst (Twynstra Gudde) over Het Nieuwe Werken (2013)

"1. HNW is ook voor je klanten
Het zou goed zijn als organisaties zich afvragen wat HNW voor de klant kan betekenen. Krijgt de klant nu een beter product, wordt hij sneller geholpen of meer betrokken bij het proces? De vraag van de klant wordt meer en meer multidisciplinair. Hij vraagt minder om iets te maken maar wil dat we meedenken om iets te ontwikkelen.
Het gevolg daarvan is het multidisciplinaire team. Dit vraagt van HNW een integrale invulling op mens, werkplek, ICT en proces. Uiteindelijk gaat het erom dat een organisatie slimmer, effectiever en efficiënter gaat werken richting klant en organisatie om uiteindelijk een organisatie te creëren die toekomstbestendig is en waar de klanttevredenheid bovengemiddeld is.
2. HNW is voor iedereen anders
Een verkoper die veel onderweg is en een nomadisch bestaan leidt, heeft andere behoeften en is een ander type mens dan een honkvaste medewerker die de administratie verwerkt.
Managers en medewerkers zijn verschillend in behoeften en hebben andere ideeën. Een goede aanpak voor HNW vraagt om balans tussen specifieke behoeften, uitgangspunten, centrale doelen en decentrale invulling. Geef mensen en teams de ruimte. Zorg ervoor dat het werkproces effectiever wordt voor iedereen en dat iedereen met plezier naar het werk gaat, waar hij/zij dat ook doet.
3. HNW moet 2033 halen
HNW stopt niet bij het eenmalig invoeren van een plaats- en tijdonafhankelijke werkomgeving, maar vraagt om anticiperen op toekomstige ontwikkelingen. Het gevaar bestaat ook dat HNW wordt gezien als een "modeverschijnsel" met een verwencultuur aan leuke speeltjes en hebbedingetjes. Kijk bij de invoering van HNW naar klantontwikkelingen en geografische en demografische ontwikkelingen voor de komende 10/20 jaar en zorg dat de organisatie daarop is voorbereid.
4. HNW is meer dan schilderwerk
Echte verandering komt niet van een schilder en dat blijkt ook in de praktijk bij organisaties die HNW alleen vanuit de fysieke omgeving hebben ingevoerd. Iedereen vervalt na één of twee jaar in oud gedrag en vaste standaarden en echte intrinsieke samenwerking blijft uit.
Tientallen jaren zijn de medewerkers gevormd door één en dezelfde manier van aansturing; "toezien op de werkzaamheden" en "u vraagt, wij draaien". Medewerkers hebben geleerd binnen deze cultuur alles vast te laten leggen in regels. Hierdoor is er een cultuur ontstaan met verworven rechten. Bij invoeren van HNW verlangt men dat in één keer los te laten. In de praktijk blijkt dat dit niet gaat en dit vraagt om het concreet maken van de veranderopgave. Welke betekenis geven wij aan outputgericht sturen en wat betekent dat voor het individu?
5. HNW zegt waarvoor je het doet
Helaas constateren managers vaak dat de wereld sneller verandert dan hun organisatie. Medewerkers die thuis beter technologisch zijn gefaciliteerd dan op het werk. Medewerkers die geliefde voorzitters worden van hun sportvereniging, maar op de zaak geen managementkwaliteiten worden toegedicht.
Ga het gesprek aan over ideeën, verwachtingen en mogelijkheden van HNW, vier de verschillen en maak gebruik van de rijkheid aan inzichten en kennis. Een constructieve discussie over HNW start met betekenisgeving. Dat voorkomt ook verwarring.
De laatste honderd jaar is de maatschappij en economie sterk veranderd onder invloed van technologische ontwikkelingen en de toegenomen welvaart. Mensen werken niet meer alleen om te overleven, maar genieten meer van wat de wereld te bieden heeft.
Inzicht in werken is daardoor veranderd en men verlangt nu meer naar persoonlijke bevrediging en verrijking. "Waar doe ik het voor en voor wie doe ik het?". Organisaties moeten daarin meebewegen om te kunnen overleven. Dit vraagt om continue aanpassing van het werkproces en de rol van de werknemer.
6. HNW is een teamsport
Binnen HNW is het van cruciaal belang om het vertrouwen laag in de organisatie neer te leggen, om een succesvolle organisatie te kunnen zijn. Vertrouwen laag betekent niet het loslaten van verantwoordelijkheid, maar het borgen van verantwoordelijkheid bij de medewerkers.
Waardeer de topscorers én de mensen die voor de assists zorgen. Verhoog de clubliefde, maak van medewerkers medespelers die elkaar het succes gunnen. Zorg dat het individu de trotse deelgenoot wordt van de doelen die de organisatie voor ogen heeft.
Door HNW zullen medewerkers fysiek vaker uit elkaar gaan, voorkom dat ze uit elkaar groeien. Meer dan ooit wordt werken samenwerken, zet het op de agenda van iedereen.
7. HNW maakt van iedereen een manager
De managementlaag onder de directie heeft het moeilijk bij het overgaan naar HNW.
Er wordt verlangd dat zij plaats- en tijdonafhankelijk sturing kan geven aan de medewerkers. Outputgericht werken is een relatief nieuw fenomeen. Men definieert het begrip zelden en iedere manager belandt in een zoektocht naar de betekenis.
Ook voor medewerkers is de invoering van HNW vaak ingrijpend. Jarenlang hadden ze vaste plekken en vaste taken. Nu wacht de vrijheid en meer verantwoordelijkheid. Wat zal ik vandaag als eerste doen? En waar? En hoe? En met wie? Met HNW wordt iedereen zijn eigen manager, en sommige mensen worden liever gemanaged. HNW staat en valt met de persoonlijke aandacht voor de nieuwe rol van de medewerkers.
8. HNW maakt wie je bent
Heldere doelen, de manier van werken, omgaan met elkaar, zeggen wat je denkt en feedback geven hebben zeer veel impact op het succes van HNW. Transparantie draagt bij aan een open cultuur en is in het belang van de individuele medewerker en de identiteit van de organisatie. Transparantie vraagt een concrete vertaling naar gewenst gedrag. Persoonlijke aandacht bepaalt en verhoogt het effect van HNW."

Met dank aan o.m. Armand van Wijck over het TNO rapport dat Het Nieuwe Werken maatwerk is (Technisch Weekblad 2014-8/9) en Erik Jan Rouwenhorst (Twynstra Gudde).